文/丁金凤
颐安集团（原深圳金海港地产）是一家立足深圳本土多项目开发的小型地产公司，从去年3个亿的销售回款额到今年近12个亿的业绩，再到明年不止翻一番的目标，引起了业界的关注。为此，本刊记者特地走进颐安集团，采访了颐安集团执行总经理吴松先生，试图了解是怎样的举措锻造了企业的执行力，颐安领导层又是如何带领全员创造了如此骄人的成果……
吴松：颐安集团执行总经理
《地产管理实践》：过去的一年多，我们发现颐安集团还是有很多变化，无论项目开发还是内部管理，都在往一个越来越好的方向发展，这与您一年多来的努力分不开。听员工说，您特别强调执行力，包括组织和个人的执行力，而您自己也是个雷厉风行的人。能结合在颐安一年多来您所做的管理变革谈一谈执行力的塑造么？比如碰到什么困难、怎样解决的？
吴松：确实，我一直比较关注执行力这块。这也是我来公司后感觉到迫切需要改进的地方，我们现在做的还不够好。
当时面临的问题很多，比如刚来时一半以上的团队走了，连人力的经理都辞职不干了，比如对建立从上到下的信任……当高层还在为走了一半团队而发愁时，我坚信：“谁走了都行，只要我们的项目经理部保住了，项目照样可以做，有了有竞争力的薪酬就不怕招不来人！”改善的方法很多，最关键的还是建立全公司上下一致的共同利益，使大家的收入与发展挂钩，公司规模变大了、收益增加了，员工的收入自然也增加了。然后就是按照程序走，加强运营跟踪和考核。如今，颐安已经有一百多人，团队也比较稳定，我们甚至要开始末位淘汰了。
《地产管理实践》：我们都知道，房地产开发还是以业绩、规模为导向的，加强执行力的最终目标还是要有销售收入，这样才能实现您刚才提到的员工与公司“共同富裕”。颐安在带领团队冲销售业绩这方面是怎样做的？
吴松：这就需要我们切切实实锻炼项目的开发能力，打好冲销售业绩的这场仗。当时，为了抢开盘，公司所有人都扑到项目现场，我也一样，有几次还下着大雨，没有人离开。因为团队新组建，磨合还有些问题，我就亲自在现场，连同采购、设计的老总一起守在现场，现场判断、现场决策。我们的管理人员来自不同的公司，过去都有不同的做法，对颐安的制度也不熟悉，我们就在现场帮助他们统一做法、快速报批。其实颐安的团队跟万科的人在职业素养上并没有大的差异，关键是要有统一的思想和方法，力要往一块使才能拧成一股绳。所以说，有了一致的目标，再教会他们守规矩、用规矩、善沟通、知变通的做法，这才是打造团队执行力和凝聚力的法宝。
《地产管理实践》：您提到执行力是要让所有的人有共同的利益，按照规矩办事，而且还要学会灵活变通，这恐怕不是件容易事情。很多企业都有“一抓就死、一放就乱”的现象，更有些反对声音认为所谓的制度流程都是制约、会影响效率，您怎么看？能否给我们举个例子来说说颐安在建规矩守规矩方面遇到的一些问题？
吴松：我一直信奉这几句话：“守规矩的人最轻松”，“要授权就一定要监督”， “需要建立修改规则的规则”。权力谁都想要，但权力越大责任越大，按照规矩办事，反而最快，这就跟交通灯的道理一样。颐安与赛普的第一次合作，就是建立规矩。且不管这些规矩是否完全适用，员工是否完全理解，至少有法可依。但也有些人，拿着手中的权力不知道如何去解决问题，或者发现制度里没有灵活变通的机制就不知道这个程序还要不要往下走，停在那里等报批，严重影响了效率。
举个“签证”的例子：某天在施工现场，一同事抱怨：“施工单位不得力，工作进展太慢”，问：“对方的理由是什么？”答：“人不够。”“为什么人不够？”“没工作面。”又问：“没工作面上人有用吗？” 答：“没用。”“那怎么清理出工作面给到施工单位？” 答：“清理出工作面要断掉现有施工通道，断掉施工通道就没法运材料，幕墙就受影响，重新开辟施工通道要回填，而脚手架阻碍了回填，要拆脚手架就要先做完幕墙。”
问题清楚了，脚手架是腾出工作面的关键，那么解开这个关键是什么？是职业经理人手中的“授权”——签证权，项目被赋予了一万元以下的签证权，一万元对一个价值几个亿的工程来说可能是杯水车薪，但对付区区脚手架还是办得到的。为了保证按时完成任务，也就是所谓的效率，不管幕墙怎样，先拆了给别的工序让道再说！幕墙的最后几块构件没有怎么办？租吊车、放吊篮、上“飞虎队”（挂在高层外墙干活的蜘蛛人），能采取的手段非常多。如果超出了授权怎么办？赶快报批，理由充分，上级没理由不批准，更不会拖延！
审批慢，往往出现在经办的各色人等逻辑混乱、程序不熟悉、授权不清楚、依据不充分甚至错误百出。职业经理人的价值不是把问题搅成一团“乱麻”，甚或于“养寇自重”（把问题弄得只有我来才能解决，让公司离不开）， 而是修炼一把“快刀”，斩断项目开发过程中的各种“乱麻”！灵活而守规矩是掌握在雕刻大师手中灵活的刀，是赏心悦目的管理舞蹈，是职业经理人手中无往而不胜的利器。
也有人抱怨，说之前的制度流程、IT系统这有问题、那有问题，我也承认，不过不管怎样，我都要求他们，先按制度流程做了再说、文件审批现在系统上跑起来再说！我们再建立修改规则的规则。现在我们跟赛普再次合作，除了管控的变化外，也是希望能再修订下制度，增加制度的接口和灵活性，为未来留有余地。在新的制度流程还没审批通过前，我们就以通知的形式，对出现的问题做出调整，像“打补丁”，“补丁”打多了，制度也就自然知道该怎么修订了。
另外，授权还需要监督，比如成本、财务、运营体系，比如风控审计，我一直都要求审计部门要事无巨细的查，这样是对职业经理人的保护，也是对公司负责。运营也是，跟踪各部门计划的执行情况，检查制度流程的执行情况，并运用绩效考核的手段，鼓励和鞭策事情向既定的方向发展。
《地产管理实践》：您刚才的谈话给我们一种感受，颐安实际上非常注重员工思想的统一和对人员的培养，那具体在这方面做了哪些工作？
吴松：非常多，比如我们连续三场的季度例会，所有管理人员在一起探讨公司的战略发展方向，制定使命、愿景、价值观，初步解决了思想的统一问题。还有平常的周例会、月例会，除了解决经营上的问题，我们也会处理一些纠纷，拨正一些错误思想，重新调整一下方向。最近我们还打算做“思想交流会”，其实就是“整风运动”，一定要保证大家的凝聚力。在企业文化上，我们一直提倡“职业化”、“颐安化”，我们今年的主题年就是“职业经理人年”，明年我想还是要继续提“职业化”，不断的灌输职业化的精神。
对人员的培养上，我们也学习万科的“LPP”计划（高管晋升计划）、“MPP”计划（经理晋升计划）、“TPP”计划（人才晋升计划），慢慢的培养我们自己的骨干，加强对这些骨干的培训，包括资源上的倾斜，提升他们的能力。同时，还是要强化执行力的训练，对制度流程的遵守及运用，使他们从意愿到能力都能很好的去执行。
整体看来，颐安现在的职业化、制度化已经有了一些改善，对制度流程的意识和执行都比过去有所提升。
《地产管理实践》：可以发现，颐安在执行力建设上打了一套组合拳，一环扣一环，周而复始，您和您的团队是否在很早就在执行力方面做过总结？
吴松：总结倒真没有，只是这么多年摸爬滚打的经验累积。我是从万科项目经理部的一个普通工程师做起，到经理、副总，轮换部门，再到城市公司的总经理，然后去了另一家民营企业，再来颐安。我的团队成员如运营部门、人力部门之前也都是在深圳的地产企业中实战了多年，也做过一些制度流程建设推进的工作。可以说，这一路我们大家一起在锻炼执行力，反反复复的好几轮，多少有些体会。如果真要总结，概括起来，我想主要是：
首先从战略上明确发展方向，解决“做什么不做什么”的问题；其次是建立好的组织管控机制，明确各部门该干什么、有怎样的权限；接着是梳理好业务发展各项流程，保证做事有章可循；然后是用好薪酬绩效体系，使大家的努力能得到相对公平的兑现；再就是抓好人员培养问题，使员工有发展空间；企业文化也要跟上，创造一种“职业化”的氛围……这就像和面， 从面粉到面团，要不断的加水、揉、捏，各种方向、各种力道、循环往复， 面才能成团，且柔软而有劲道，我戏称它为“揉面理论”。
实际上，执行力的塑造就像健身锻炼，贵在坚持，还要持续改进。等哪一天，不锻炼就不舒服，就像患上“强迫症”一样，我们的执行力塑造就真正成功了！
编后语：
在与吴总近三小时的访谈中，我们一直感受到吴总的务实、严谨，他冒雨扑在工地以身作则的领导作风让我们感动，他近乎严苛的推动和“加班狂人”的工作方式让我们敬畏，他理论与实际结合、案例丰富、经典语录不断的管理思想让我们受益匪浅，相信他的员工也同样能感受这些。正是有了这样领导力，梳理好战略的流程、人员的流程、业务的流程，再配以绩效考核与激励，造就了颐安今天的成绩。也正是有了这些，我们完全有理由相信，颐安团队明年不止翻一番的目标同样能达成！