文/贺丹

毋庸置疑，如今的房地产行业已迈进了新的发展阶段，即从由资源驱动阶段向充分竞争阶段转变，行业平均利润率逐渐回落，并且可能快速进入寡头形成阶段。而房地产行业的人力资源管理也从重规则（偏重职能服务和管理）、重激励（偏重人员发展、激励体系的建议）的方式逐步转变为重价值分享（偏重创造能够实现个人价值发挥的环境和机制），一切以发挥人的最大化价值为核心。

古语云，“智者顺时而谋, 愚者逆时而动”。围绕人力资源价值最大化，从行业研究和咨询经验出发，赛普建议房企应在顺应环境变化的前提下，着力“内优外换”，全面提升自身人力资源管理水平。“内优”即指房企可应用专业化、系统化、互联网为代表的新兴技术方式，从控“量” 和控“质”两方面优化企业内部的人力资源配置；“外换”则意味着房企要适时转换人力资源管理思路，探寻新的发展模式，打造企业人力资源的核心竞争优势。

一、内部优化——双管齐下，内控“质”“量”

房地产行业白银时代的到来，提高了房地产开发商整体素质的要求，在相同的投入下需要花费更多的资源来保证利润。对于人才，更多企业偏向于招聘类似于龙湖的“花两个人的工资，干三个人的活”的高绩效人才。上市房企前20 强中，2013 年75 分的房企的人均销售额比2012 年有较为明显的增长，由2012 年的1748 万元增加到2014 年人均销售额1944 万元（表1）。企业需要的是一支作战能力极强的队伍，而不是一个合唱团。

当前绝大部分的地产企业仍然处在粗放型管理阶段，人效意识并不是很强烈，同时缺失相应的规划及应对策略，甚至部分企业还处在“人海战术”的阶段，随着人力成本明显上涨，高额的福利和工资成本将会给许多企业的运营带来了更大的挑战。因此我们在优化岗位人员配置的时候，应该从控“量”和控“质”两方面同时入手。

1、左手控“量”

影响企业人力配置的因素非常多，譬如公司业务和管理变化、人员能力水平差异、管理精细化程度影响等。赛普结合以往项目中实际经验，认为可以按照以下的方式进行控“量”。

首先，控“量”管理应遵循“总量控制、优化结构、理顺关系、合理规划”的原则；其次，要根据公司业务发展和项目拓展的需要，合理安排编制、有效控制编制、适时调整编制，充分发挥岗位编制管理在提高工作效率和工作质量方面的积极作用。控“量”管理的落地实施过程中，房地产企业一般从总数、职能、效能三个维度进行编制管理。

a. 总数控制：

根据企业运营模式和业务规模， 人员总数控制标准采用测算公式和经验模型相结合的方式。集团房地产开发业务总员工人数= 年度合约销售额*0.087 + 年度房地产合约销售面积*0.279，其中：销售额以百万元人民币为单位，销售面积以千平方米为单位（如表2）。

b. 职能控制

员工队伍专业配置应以重点满足年度内项目发展需要为目标，综合平衡项目开发全流程的专业结构，确保结构类型完整，结构构成合理。对于职能从各职能配置数量（表3）和各职能占比（表4）两方面进行控制。

c. 效能控制

通过地产开发关键人均效能指标控制以提高企业的组织效率和人力资源配置效率，确保定编工作真正有益，如表5 所示。

2、右手控“质””

“与其招只火鸡爬树，不如招只松鼠”，人一直是企业重要的资本，但只有合适的人才是企业的核心资本，因为只有了解员工的长处将员工放置最合适的职位才能最大程度的激发员工潜能，这样企业的人均效益也会随着员工表现的提升而增长。要做到控“质”就得要求企业在人力资源管理工作上进行精细化管理，并且结合人力资源配置的市场数据，以获得最优的人岗匹配。公司首先应该在招聘环节选择对的人，为进一步高效开发和使用人才打下基础。赛普结合项目的经验，认为开发特定岗位的专业胜任标准，匹配领导力、人格、管理风格等多种测评工具，对人才进行专业和管理能力的测评（表6），将有助于企业提高人才选拔的针对性和精准性。

某标杆企业东莞公司在人员配置方面堪称典型，2012 年近期有11 个项目在售，4 个项目处于前期阶段， 4 个项目处于后期，但是营销人员却总共只有42 人（一般企业要60 人以上）；在这样惊人的人均效能下，营销团队依然在考虑“如何增产不增员”。

二、外力转换——巧借外包，高效管理

随着外部环境变化的日益频繁， 以及行业内专业机构的不断成熟，企业为了保证聚焦核心职能、保持组织效能，越来越多地尝试人力资源外包模式。横向上从传统领域不断延伸至新的领域，纵向上在各自的外包领域不断深耕，纵横交错不断丰富地产行业人力资源外包的内涵和外延。（如下图1 示）

下文我们以“人事外包服务”和“职能外包服务”为例，解读不同的人力资源外包模式如何提升企业人力资源管理水平。

1、人事外包服务

人事外包提供招聘＋培训＋派遣“一站式”服务模式，既能灵活、高效满足企业的用人需求，又能以前期的岗前培训输送给企业急需但市场难以找到的紧缺人才，不仅可以帮助企业规避风险、节约时间和成本，还可以有效提升企业人事管理的专业水平和系统程度，如图2。

2、职能外包服务

深化“专业管理”而非“专业操作”的定位，有利于人均效能的提升。我们未来更多的应该将精力放在最创造价值的前端环节，而将事务性工作，比如成本中预决算乃至现场签证审核等（表7 ：采用造价咨询外判比内部操作更具有优势），尽量外包出去，减少工作量大价值创造却比较低的事务，从而降低人员需求。

面对各类外包的资源，如何根据企业的需要，选择适配的外包内容和深度是关键，但有两点应该遵循：

一是人员盘点：盘点公司现有人力资源数量。查清哪些专业人员缺位，评估公司是否应该引进此类专业人员？

二是专业盘点：盘点公司现有人力资源的质量。认清公司各专业人员在市场上的专业水准，如何弥补专业的弱项？

此外，企业要综合考虑公司的战略、发展方向等因素，最终决定此类专业是否外包及如何外包。

小结

房地产行业发展至今，地产企业单纯依靠资源获得竞争优势的时期已经过去，需要我们更加关注内部组织能力的优化和提升，合适的人才是企业的核心资本，但合适的人才更需要在匹配的企业机制下才能发挥其应有的价值，因此需要我们更加注重人才与机制的适配，保证在日益激烈的竞争环境下，实现人效绩优，促进企业长期持续的发展。