四位一体的人才发展体系建设

--任鹏、史亚芬、马瑞

Y房企是某区域龙头企业，近年来业务规模迅速扩大，提出了三年百亿的战略目标。在此战略目标下，人才队伍逐步显现出与公司业务发展不匹配的情况，具体表现以下几个方面：

人才数量缺口大，难以支撑百亿战略目标；基层人员偏多，而处于中间力量的中层人员数量偏少；项目一线人员紧缺，尤其是营销、设计、工程等专业人才；人均效能较低，与标杆房企相比差距较大；人才培养较为薄弱，尽管早有几个人才培养体系，然而培养机制不完善，培养过程流于形式。

在扩张情景与人才队伍现状不匹配的冲突矛盾下，Y房企引入赛普咨询公司，开展公司人才队伍建设，打造一套适用于长远发展的人才甄选、培养、任用计划，更好地支撑公司战略目标的实现。

针对Y房企人才队伍的实际问题，提出了人才定义（Definition）、选拔（Choose）、培养（Development）、认证（Certification）四位一体（DCDC）的人才队伍建设模型，如图1所示。

图1人才队伍建设模型

1.人才定义是基础

1.1各类人才定义

定义人才是人才队伍建设的第一步工作，对各类人才定义，界定明晰标准。为了提升管理的效果和效率，需要建立人才分类管理体系，为人才选拔、培养提升、职业发展等制定更有针对性的管理策略和举措。

人不仅仅在职位上工作，还在特定的组织和环境中工作。因此对“人才”标准的思考，不仅需要从胜任职位本身出发，更需要从人才对战略和业务的支撑角度来思考，同时考虑管理有效性和易于操作性，更多从显性的、与业务运营直接相关的工作行为和成果来进行衡量。基于上述要求，综合考虑已有的凤凰、黄埔计划，梳理搭建了人才定义框架。

新生力人才定义：高校奖学金获得者，且到公司实习的在校大学生。人才的获取往前延伸，关注到在校大学生，为企业提前锁定优秀在校大学生。

凤凰人才定义：通过校园招聘招募的大学生储备干部，经过凤凰计划培养并通过认证的人才。凤凰人才是满足人才需求、优化人才结构、构建公司人才梯队的重要渠道。经过全方位的培养后，可称为具备任职技能、并能独立承担岗位职责的合格员工。

黄埔人才定义：内部优秀的各层级员工。针对黄埔人才，根据职级不同进行细分管理，如图2所示。

图2黄埔人才定义

• 黄埔初级人才，又称潜力人才，指已经具备合格的职业化素养，经培养提升后，未来可向集团基层管理职位（总部及片区公司经理、副经理、中级技术人员）输送的人才。

• 黄埔中级人才：又称精英人才，指已经具备良好的职业化素养，经培养提升后，未来可向集团中层管理职位（总部及片区公司副总经理、总监高级技术人员）输送的人才。

• 黄埔高级人才：又称高层管理人才，指已经具备优秀的职业化素养，经培养提升后，未来可向集团高层管理职位（总部各中心、片区公司总经理）输送的人才。

• 黄埔特级人才：又称领军管理人才，指已经具备卓越的职业化素养，经培养提升后，未来可向集团高管管理团队（集团总裁、副总裁）输送的人才。

人才的定义标准是给各类人才制定了大的框架，但这还不丰富，其中还是需要具体要求，比如职级低的人才需要较强的执行力，而职级高的人才更看重战略眼光。这个目的就需要通过建立胜任力模型来完成。

1.2各类人才具备的胜任力

胜任力模型对具体的职级、岗位提出了要求，包括领导力、专业能力和通用素质。胜任力模型的建立，主要通过对Y房企的战略解读、绩优人员访谈，同时对标标杆房企的胜任力模型而建立，如图3所示。

图3Y房企胜任力模型

根据图3胜任力模型，以HRD为例，其胜任力要项就包括四大项：

• 领导力（主要是对担负团队管理工作的一定级别以上员工）：追求卓越、经营意识、目标导向、体系规范、团队建设、资源整合。

• 专业素质：知人之智、经营人才、灵活应变。知人之智要求其能够知人之智，了解领导的团队，激励团队成长；经营人才，则要求其能够将人才作为企业的资产来经营；灵活应变，则是根据不断发展变化的条件，随时调整分析、判断并快速适应之的能力。

• 专业技能：人力资源规划、招聘管理、绩效管理、薪酬福利、培训管理、员工发展、企业文化管理。

• 通用素质（主要是对基层员工）：主动担当、计划执行、客户导向、沟通协调、拥抱变革。

建立的人才定义标准及胜任力模型是后续人才队伍建设的基础。

2.     人才选拔是关键

人才选拔就是在人才定义的基础上，结合企业人员队伍情况，设定一系列的选拔评估方案，并根据方案选出优秀人员进入对应人才培养计划的过程。这需要根据具体的层级、专业要求，通过多种测评方法，多角度掌握人才的综合素质水平。人才测评是人才选拔的手段，它主要是对各类人才的智能、人格、能力等采用定性与定量相结合的方法进行测量和评价。

根据人才测评的内容及目的，可以分为四大类，每一类又包含多种测评工具，如图4所示。

图4测评方法分类

测评工具的设计中，可以选择单一的方法，也可以多种方法组合。例如，想了解员工的专业知识水平，就可以采用专业试题测试；想掌握领导者的管理水平，可以采用360行为反馈、公文筐作业等相结合。本项目中，根据人才的级别及测评重点不同，选用了不同的测评工具组合，如表1所示。

表1 Y房企人才选拔评估工具组合

2.1心理测试

心理类测试采用的是国际上发展较为成熟，并且通用的心理测评量表。对Y房企，采用了DISC基本行为风格测试和职业锚测试，这些基本行为风格和职业倾向是影响员工工作、生活和学习的最基本因素。通过心理测试，旨在让员工更加了解自身特质，为职业生涯发展提供参考。

（1）DISC测试测量员工行为风格

DISC测试主要考察被测对象的基本行为风格，问卷是由24组描述个性特质的词语构成，每组包含四个形容词，这些词是根据支配性（D）、影响性（I）、稳健性（S）和服从性（C）四个测量维度及一些干扰维度来选择的，要求被试者从中选择一个最符合和最不符合自己的形容词。测试结果将基本行为风格分为四大类：

• Dominance支配型：这类人具有高度的支配性，凡事要求结果，作风快速。

• Influence影响型：这类人具有高度的影响力和表现欲，重感情是社交高手。

• Steadiness稳健型：这类人很有耐心，同时也是体贴、富有同情心的聆听者，对旁人的切身问题以及内心世界特别关心。

• Compliance服从型：这类人对于精确与原则有着浓厚的关注；是关于结构、细节和实施的遵循者。

此外还有行为风格的组合，例如CD是设计者、IDC是领导者等。集团员工经过测试，统计分析结果后发现，服从型员工最多，这样一方面利于管理，但另一方面也可能开创性、创新性不足。

（2）职业锚测试测量员工职业倾向

职业锚理论，也称为职业价值观理论，是人们在选择和发展自己的职业时所围绕的中心，即不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。职业锚测试一共有40道题目，选择出题目中的描述是否符合自身情况，它是关于职业价值观的测评分析，旨在帮助被试者更好地管理职业生涯发展。最终结果一共有8种基本的职业锚类型：

• TF技术/职能型、GM管理型职业锚：以个体的主要才干为中心。

• AU自主/独立型、EC创造/创业型、SV服务/奉献型职业锚：以个体动机与需求为中心。

• GH挑战型职业锚：既不反映价值观，也不体现动机，它是一种个性特征与解决问题方式的综合体现。

• LS生活型职业锚：综合了职业与家庭关系的一种职业价值观。

2.2岗位胜任力指数分析

这种形式的测试主要是评估被试者的专业知识水平以及综合管理能力。基于此，建立了胜任力指数模型（KPC），它是由200道基础知识测试题组成，其中包含房地产基础知识测试题和管理基础知识测试题两大部分。前者主要考察被测者对房地产开发中各个专业基础知识的了解和掌握程度，涵盖设计类、工程类、成本类、营销类等房地产价值链上各个专业；后者主要考察被测者作为职业人的综合管理常识的理解和运用水平，包含宏观经济、区域市场、管理常识、企业文化、认知能力等题目。计算评分结果时，会根据被试者的职级、专业等给予不同的权重，以保证最终结果的客观公正，如图5所示。

图5 KPC运算规则

例如，某管理人员房地产基础知识测试原始得分53分，根据运算规则“总经理及以上职级，本专业得分比重为35%，强相关专业得分比重为35%，弱相关专业得分比重为30%”，换算后其房地产基础知识KPC得分为55分，比原始得分高了2分；该管理者管理基础知识测试的原始得分65分，根据运算规则“总经理及以上职级，宏观类、区域类、管理知识类得分比重为70%，企业文化、认知能力类得分比重为30%”，换算后其管理基础知识KPC得分为61分，反而比原始得分低4分，可能因为其在宏观、区域、管理知识类的题目得分不高。最终再根据“总经理及以上职级，房地产基础知识KPC得分和管理基础知识KPC得分分别占KPC总得分的50%”，计算出其最终KPC得分为59分。这样的计算方法考虑到职级、专业的不同，侧重的重点就不同，更具有科学性、合理性。

KPC测试都采用的是闭卷笔试答题，所以要注意考场的纪律性，通过第三方组织测评，能够保证测试的公平性与准确性。

2.3行为验证评估

采用360°行为反馈，能使被评估者客观认识自身。将第一阶段人才定义中的胜任力模型作为测评维度，管理层人员采用“领导力+专业素质+专业技能”作为评分维度，普通员工采用“通用素质+专业技能”作为评分维度。每个被评估者从他的上、下、同级选取多个评估者对其进行打分评估，并且设置不同的评分权重，计算得出他评分数的平均数。以他评分和自评分作为两个维度，分析被评估者的突出优势、提升机会、潜能和认知盲点。

例如，对某管理者的领导力进行评估，分析后得出，目标导向和团队建设的他评均分和自评分的分数都比较高，则这两个素质即为其优势，要继续保持；追求卓越落在潜能区，即他平均分高、自评分低，后续要充分发掘自身追求卓越方面的潜力；经营意识、体系规范落在机会区，这两项还需要不断提升；资源整合是盲点，自己认为做的不错可是他人看来还没有达到要求。

图6 360优劣势分析示例

2.4情景模拟评估

情景模拟评估是为了测试被试者的管理能力，根据实际工作设计不同的情景，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题。在Y房企人才测评中，设计了管理案例分析及平级会议两种情景模拟工具，测评主体是针对总监级及以上人才。

（1）案例分析测评解决实际问题的能力

案例分析中，每个测试者要分析三份案例，其来源都是实际工作中发生的真实事件，聚焦于一个主题并体现冲突性，提出2-3个问题请被测者回答。

表2 案例分析题目示例

（2） 平级会议考查综合管理能力

平级会议则要求被测评者以无领导小组讨论的形式，在规定的时间内，对特定议题进行探讨，得出结论，并汇报展示。平级会议可以考察被测评者的组织协调能力、沟通表达能力、团队管理能力、应变能力、推动力、影响力等综合管理能力。议题的选择则选取Y房企新获取或操盘难度大的项目，比如项目地块位置不佳、交通不便、配套不齐全等，要求参会者进行模拟开发，配置团队、讨论定位、制定开发计划等。每次平级会议讨论小组人员5-7人，并按照房地产不同专业进行搭配。如图7所示为Y房企的平级会议议题和测评要求。

图7平级会议示例

平级会议最终评分由第三方打分，评分人要在整个会议过程中观察各位组员的表现、评估小组讨论结果，最终给出客观公正的分数。

2.5建立人才选拔模型

经过一系列测评工具的测试后，根据Y房企的人才计划建立了人才选拔模型，如表3所示。不同的职级的测评工具设置不同的权重，测算每位被测评对象的最终测评成绩，作为入选人才培养计划的标准之一。

表3 人才选拔模型

3.     人才培养是核心

根据人才测评结果，可以分析评价各级各类人才的优劣势，以此来针对性地设计各级各类人才的培养方案。在Y房企，针对前述三大类定义人才，项目均设计了针对性的培养方案，如图14所示。对在校大学生的培养方案，对应称为新生力计划；对应届毕业生和Y房企内部员工沿用了“凤凰计划”和“黄埔计划”的名称，但重新设计了培养内容，使其更全面、具有体系性，而且也强调各培养计划之间的衔接。

3.1新生力计划

对于在校大学生，目的是提前锁定优秀学生作为企业未来的储备人才，并且还能够在学生之间宣传企业，提高知名度。由于其学生身份的特殊性、工作时间的不确定性，在校期间的培养主要利用寒暑假，同时也规定实习时间的最低要求。Y房企锁定区域知名院校的在校大学生，建立奖学金，并对获得奖学金的学生提供实习机会，配套对应的实习培养方案。

表4在校大学生实习计划

3.2凤凰计划

对于应届毕业生，由于要让他们提前熟悉企业，缩短毕业入职后的磨合期，所以将原有的凤凰计划培养周期提前到毕业前，主要设置入职培养及实习两项培养内容。而在入职后，为了提高大学生人才与岗位之间的匹配度，以及对专业的全面认识，则安排了轮岗培养期与定岗培养期。在对应届毕业生培养过程中，都配有导师全程跟踪培养效果。

培养组织：实行班级化管理，设置凤凰计划羽化培养班委，班主任1名，助理班主任1名，班长1名，组长若干名。

培养内容：凤凰计划的培养内容从应届毕业生初入职场开始，到其顺利转换成职场人，各个阶段无缝衔接，培养内容丰富多样，帮助凤凰人才打造良好的基础。

表5应届大学生培养内容

3.3黄埔计划

由于黄埔计划一直处于暂停状态，故在本次项目对黄埔计划培养全部内容进行了重建。

培养组织：对于企业内部优秀员工的黄埔计划，培养组织设置为“黄埔计划管理委员会”，下设主任、副主任及各班级分部。

培养内容：打造了五位一体的培养方案，如图8所示。根据人才所在职级，可以选择合适的培养方案进行组合，或在培养方案中提出具有差异化的要求。

图8黄埔人才培养方案

（1）黄埔导师制，监控培养的实施情况

整个方案可以总结为“两计划、两总结、N评估、N面谈”，即在方案实施初期，学员和导师分别制定《个人发展计划》《导师辅导计划》，在培养方案结束时，要做《个人发展计划总结》《导师辅导计划总结》，同时在培养过程中，导师要根据实际情况安排多次对学员的评估和面谈，及时发现问题，确保培训效果。

图9黄埔计划导师制

（2）黄埔必修课，为人才提供知识资源

在课程设置上，主要分为了三类：授课类、认证类和自学类。授课类建立了课程库，主要分为管理系列和专业系列，分别列有大量课程，并按照职级和专业对课程进行分类，企业可根据人才具体情况进行课程采购。认证类课程主要是按要求完成一系列职称认证考试。自学类课程是基于企业自身资源，搭建自学体系，比如网络课程、知识库等。此外，针对高层管理者，还要进行学历教育，前往区域或全国类名校研修在职班课程。

（3）黄埔干中学，通过解决实际问题学习

干中学的目的就是要在实际工作中，发现问题、解决问题、固化成果。以实际工作中遇到的问题为干中学任务，通过小组内的研讨，制定解决问题的改进计划并执行，最终对执行结果做总结，固化正确做法优化错误做法，在实际工作中积累学习。干中学有六个参与角色，其主要作用、来源和根本要求都有不同，如表6所示。

表6干中学角色

黄埔计划中，根据Y房企和行业的实际情况，建立了干中学方向建议库，主要分为管理类和专业类，根据级别干中学内容和任务数量有所不同。

（4）黄埔轮岗制，打造复合型人才

轮岗制的理论基础是岗位经验地图、专业相关地图、胜任能力地图。

“岗位经验地图”，是以某个岗位工作要求为基础，描绘出与其匹配的人才需要具备的工作经验路径。组织跨度越大，对高级人才经验积累的要求就越高。

由于专业能力可以划分为本专业能力和跨专业能力，并且随着工作任务的复杂程度的不断加强、工作范围的不断扩大，在总体专业能力范畴内，本专业能力占比逐渐降低，跨专业能力占比逐渐提升。在此基础上，建立“专业相关地图”。首先，根据房地产开发价值链，可以把房地产开发公司的工作岗位细分为“投资”、“融资”、“营销”、“拓展”等十八个专业条线。然后，根据每个工作岗位完成工作所需要的跨专业技能，可以进一步划分为强相关专业、中相关专业和弱相关专业。最终，根据以上十八个专业条线的关系可以得出之间的相关关系矩阵，即岗位相关地图，如图12所示。

例如，作为“设计”专业来说，“成本”、“采购”、“工程”是其强相关专业；“营销”、“拓展”、“招商”、“计划”是其中相关专业；“投资”、“融资”、“客服”、“物业”、“商业运营”等专业是其弱相关专业。

图12专业相关地图

对黄埔人才，根据对其岗位、任职经历及胜任能力分析，制定轮岗路径。例如，某个项目总具有成本管理和项目管理的经验，但对于市场营销的工作接触甚少，并且基本都是在项目公司和本部工作。所以该轮岗路径就要填补营销方面和在城市公司工作的空缺。

图13经验地图示例

此外，职级不同采用的轮岗方式就不同。对于职级较低的人才，主要采用在中心或部门内部轮岗。对于职级中层或较高的人才，主要是在总部和分公司之间进行轮岗。对于更高职级的人才，由于其所承担的工作具有较低的替代性，所以通过虚拟轮岗或变相轮岗的形式，即担任虚拟矩阵组织负责人或进行工作指派，采用挂职轮岗方式。

（5）黄埔研究院，建立学习型组织

研究院主要是给员工提供学习的资源、分享优秀的经验、打造学习氛围。主要内容有图书馆、案例库、大讲堂。图书馆会给人才制定图书计划，并撰写读书笔记。案例库是要求把工作中的一些事情编写成案例，为后续工作作为参考，也可作为培训素材。大讲堂是对所有员工定期举行公开课，由企业内部优秀员工分享经验知识和行业趋势。

4.     人才认证是闭环

人才认证就是要综合运用测评类、积分类、绩效类三大认证方式，选取合理的认证工具，对各级人才培养周期内的成长进行评估。测评类可以是专业能力测评、通用能力测评、领导力测评。积分类即培训积分的完成情况，它也能够对培训过程起到监督作用。绩效类是培养期内绩效考核成绩。根据培养对象的不同，认证维度可设置不同的权重。人才认证是不可或缺的环节，它是对前期培养过程的总结归纳，也可以看作进入下一阶段培养计划的开端。

表7人才认证方案

5.     项目意义

5.1形成培养体系

本项目通过从人才定义、选拔、培养及认证，为Y企业夯实人才队伍基础，建立并完善了人才队伍建设的总体方案、细化制度、操作手册，即一套完整的人才培养体系。

5.2促进人员优化

通过本项目的人才选拔测评，对Y企业人员进行优化，调整人员结构，为人员的调岗、晋升提供实际依据，同时也为企业开启了赛马机制。

5.3助力人才发展

此次的人才队伍建设，为Y企业员工提供了明晰的发展路径，即必须通过相应培养体系的选拔入班、过程培养、认证出班，才能获得向上的职业发展。这样人才发展过程得到了有效把控，确保培养出Y企业需要的人才。

结束语

四位一体的（人才定义-人才选拔-人才培养-人才认证）的房地产人才发展体系，为房企发展提供充足的人才动力。同时，房企在使用各种方法时候，还应注意灵活性、合理性，使人才队伍建设与企业战略和实际情况相匹配。此外，企业还要提供完善的资源保障机制，促使人才队伍建设长期有效的实施。