如何打造一座持续盈利的购物中心

                      ——从第一家商场开始，就要高标准运营

---刘润东、刘艳芳

自1956年，全球第一家真正意义的购物中心“美国印第安纳市的南谷购物中心（SoutWdale）”开业至今，购物中心已逐渐成为人们生活中不可或缺的一环，广阔的市场空间与优质购物中心惊人的盈利能力也为众多传统开发商转战商业带来了曙光。当大家正在惊叹2015年南京德基广场70.2亿销售额、深圳万象城62亿销售额时，多数购物中心正在面临经营不善或频临倒闭，是时候认真审视一下深层次的管理机制问题了。

图1：美国印第安纳市的南谷购物中心（SoutWdale）

三个典型问题

自商场筹备到商场运营的整个过程中，影响商场成败的有三大因素：一是资源类问题，二是能力类问题，三是管理类问题。本文重点聚焦购物中心在管理机制上普遍存在的三个典型问题：①筹开计划有些乱、②营运标准有些粗、③操作流程有些晕。本文将结合赛普咨询为某上市房企W公司的提供的咨询解决方案，深入探讨这三个问题的应对之策。

完美筹建，计划先行

W公司是知名的上市房企，2016年9月第一个商业项目预期开业，预计2017年和2018年会有多个商业项目陆续开业运营。在此背景下其集团总部启动管理咨询项目，系统搭建目标计划体系、制度流程体系、标准化运营体系、绩效激励体系。项目先从最急迫的项目筹建计划开始入手……如何有序高效的推进商场筹建工作？

第一，订立标准，让筹建计划做到三明确：

完成标准要明确，主要对完成成果深度明确，这样才能真正实现特定工作事项的关闭。

责任主体要明确，主要是明确总部与项目公司的分工界面，这也体现出体系内的纵向协同机制，避免同一事项责任主体不明或重叠。

起止时间要明确，即工作周期，为后期工作的跟进提供清晰的时间期限。其次，选好主线，先把最主要的工作理顺。以终为使，从开业倒排，并一直向前扩展到拿地定位阶段，做到从头到尾全覆盖。

第二，工作节点要明确

工作事项要明确，工作事项要避免罗列一些日常性的工作，主要列举各专业条线的节点性工作。赛普根据W企业商业9条专业线，“规划、招商、市场（企划推广）、营运、工程物业，又涵盖人事、行政、财务、信息”进行节点梳理共梳理出5个里程碑节点，37个一级节点，273个二级节点……详见下图

图2：覆盖9条专业线，5个里程碑节点，37个一级节点

购物中心的业务专业为招商、市场、营运和工程物业四个专业，下面就各个专业节点选取特点进行介绍。

（1）招商条线，按业态走

招商工作的重要性不言而喻，建设再好的商业项目如果无法按期完成招商任务，则无法如期开业。因此单从筹建节点的数量来看，招商条线的一级节点数是最多的，这主要是源于不同类型商户的谈判周期、合同签订及进场装修时间存在差异。

因而在编制招商条线的筹建计划节点时，一方面需要根据业态及业种对商户进行细分，包括主力店（电影院、冰场、KTV、大型超市；健身、电玩、精品超市；主力快销等）、精品（奢侈品、轻奢及小精品）、百货、服饰、餐饮及生活配套。另一方面需要对招商的关键活动进行区分，其中最重要的合同签订与进场装修作为一级节点，次级重要的意向确定和图纸审核作为二级节点。

图3：招商条线——不同类型商户的签约集进场时间不同

（2）市场条线，分前后期

市场条线的筹建工作主要可以分为两个阶段，对应两个一级节点，前期为招商推广，其中招商发布会作为一级节点，与招商条线中主力店（电影院、冰场、KTV、大型超市）签约同步开展，通过主力店现场签约仪式进行造势，推动商户大范围的签约。后期为开业推广，其中开业推广方案确定作为一级节点，为盛大开业的顺利进行提供保障。

图4：市场条线——招商发布会通过A1类主力店现场签约造势

（3）营运条线，提前到位

营运条线的筹建周期相对较短，筹建计划从开业前一个月开始，需说明的是，营运部门并非是在开业前一个月才开始筹建，其实在开业前6个月商户进场装修后就开始配合招商、工程物业部门开展工作，而筹建计划是以营运自身主导的工作为主的，所以是到开业前一个月开始。

营运条线筹建的核心工作，如营运制度完成审批、商户开业活动方案确定、商户员工培训、商户证照办理、商户货品备货完成及开业演练是作为一级节点提出，其他活动作为二级节点为一级节点达成做准备。

图5：运营条线——开业前6个月左右开始配合其他部门工作

（4）工程物业条线，打通协同的关键

工程物业条线筹建工作历时最久，基本贯穿整个项目过程，从最初开发报规前提交的工程机电需求报告到一次消防验收通过后的商铺移交过程，再到开业前的消防检查、安保方案确定及开荒保洁完成。可以看到的是，在整个筹建过程中，工程物业条线也是与开发建设条线交互最多的专业，最能体现商管与开发之间的协同状况。

图6：工程物业条线——与开发体系协同最多，周期跨度最长

精益营运，控好细节

针对W公司现有营运管理制度过于粗放的问题，从三个角度进行解决，一是分类成体系、二是动作标准化、三是表单系统化。

（1）分类成体系

参照赛普咨询商业营运标准化模型，对营运管理的二级主要职能进行分解，包括经营管理、现场管理、商户管理、服务管理、四个二级职能模块，并进一步细分为19个三级模块。

图7：营运标准化框架

营运管理工作可以分为四大类，与经营事项强相关的（即与收益相关的或对商场定位有关的）归为经营管理，与商场日常运营强相关的归为现场管理，与商户强相关的列入商户管理，与消费者强相关的列入服务管理。

（2）动作系统化,

合理分类只是保证部门工作职责完整性的第一步，第二部是要保证工作职责能够有序完成，这就需要对每一个核心工作进行进一步拆解以保证该项工作被正确完成。赛普根据第一步的分类对经营、现场、商户、服务管理四个模块19个核心管理事项进行进一步拆分，拆分出73个保障动作。

以二次装修为例，明确二次装修的核心内容，从装修协调会开始至商户开业验收结束。根据事项起止时间根据 “事前、事中、事后”细化出14个支撑动作，合并为六大阶段。如下图所示：

图8：二次装修动作优化

（3）表单系统化

原则上每个动作都应该有相对应的成果记录，在对文件系统性和动作系统性梳理后对每个动作中对应的表单进行一一对应，保证动作落地有保障。以二次装修为例对客户原有的表单模板进行优化，如下图所示（如图3）。

图9：二次装修表单模板优化

操作流程清晰，杜绝4不1没有

通过对W公司操作流程诊断，最终归纳为“4不1没有”：

4不——不系统、不规范、不协同、不精准。

1没有——没有适配的管控体系

（1）不系统：流程不系统、确实具体动作标准

问题表现：一方面是核心管理流程没有涵盖部门职能，如：缺乏商户货品管理流程等。另一方面已有管理流程中事项完成核心动作和表单模板不系统，如：二次装修管理流程中缺乏招商与营运信息交底、商户进场装修等动作没有体现。三个不系统极易造成工作碎片化缺乏统一规划，给后期营运造成困扰。

解决思路：流程体系方面，根据内部价值链和部门职能进行工作识别，“系统搭建流程体系，但分步实施应用”；流程内容上管理动作方面按照“事前事中事后”与PDCA【策划、执行、监督、改进】相结合的方式进行动作设计，保证事情一次做对，尽可能减少二次返工。

（2）不规范：流程结构不一致、表单模板不规范

问题表现：制度流程文件结构没有系统策划，各个文件不一致，有的文件仅有审批流没有业务动作与支撑表单模板。

解决思路：制度流程统一标准格式，每个文件形成一图、一文、一表。将所有文件按照“流程概览图、文件目的、文件适用范围、部门职责与分工、文件关键活动描述、表单模板/支持性文件”六个部分。

表单模板为落地保障，其中记载了该事项的核心信息，好的表单模板一定是结构化的，作为信息载体应有明确的“时间、地点、人物、事件起因、经过、结果”。在此基础上可根据各表单传递重点信息进行内容方面的优化，若专业积累较深可考虑做成菜单式的，对于起步的则应在事件中列出要掌握的标准信息给出关键词。

（3）不协同：部门间接口不清、标准不明（输入输出成果、深度）

问题表现：操作流程中对于多数事项的主责、参与部门描述不清，参与内容没有直观描述，相应的输入成果、输出成果没有明确，极易导致各部门间推诿扯皮，影响工作效率。如：商户撤场中谁主责、谁参与，参与内容，输入与输出的成果均没有详细描述与支撑。

解决思路：以流程制度文件中核心动作为基础，基于核心动作对动作完成所需的各个部门职责进行清晰描述，明确主责、协助部门、各个部门输入输出成果以及成果的具体深度（表单）和参与形式。

（4）不精准：完成时间与实际执行不匹配

问题表现：一方面体现在操作流程中主责、参与部门与公司授权手册不一致，另一方面事项完成时间、完成标准难以满足实际执行。如：商户技术条件确认由项目开发公司负责，但实际进入营运阶段后应由项目商管公司负责，图纸审核时间原文件规定为3个工作日完成但于实际情况出入较大，3个工作日基本难以完成。由于不精准导致操作流程落地效果差。

解决思路：通过实际研讨与标杆企业经验制定动作完成起止时间，保证所有动作都在规定时间内完成，具体实施过程中对于时间要求应严格执行，可以考虑通过技术手段进行提醒或者成立专门小组对规定时间规定动作的完成情况进行检查、监督。

1没有：没有适配的组织支撑。

问题表现：部门定位、职责不清。组织架构调整后各部门职责没有系统梳理，营运部门与招商、工程部门存在职责边界不清，如：营运阶段招商谁来负责、多种经营点位哪些由招商负责，哪些由营运负责？

解决思路：以描述部门现在工作的职责现状为主，并根据实际工作需要提出调整建议（立足现在，着眼未来）；按职能模块和管理模块两个维度进行部门职能梳理分解。其中职能模块须按照一级、二级、三级进行拆解，一级职能指：部门存在的目的和意义，即组织赋予部门的主要职能，部门承担的主要业务和管理职能；二级职能从一级职能之下分解的若干项子职能（职能模块）,这些职能严格讲都是比较宏观的,是某一方面的工作；从二级职能分解的具体业务活动，三级职能都是一些具体的作业项目,是可以操作的。

本次仅对岗位设置和职责进行梳理并没有对编制进行测算，通过对项目营运部门工作职能分析和行业对标，建议其当前设置营运管理岗和客户服务岗两个岗位。这样设置主要是基于客户当前项目仍在开业前期，因此岗位设置上以大岗设置为主便于人员未来岗位调动。

结语：落地时分步推进，避免消化不良

1、考虑到本次咨询客户管理基础较好，因此在具体部门管理体系设计时“系统性”较强，结合其当前各项目情况，项目组对所有制度、表单模板给出了分批落地的建议。

2.授权、制度、表单应统一，不能存在制度体系内部的自我矛盾，本次咨询过程中特别强调三者统一，对于流程中涉及到的授权事项统一核对并进行反向修订，为制度落地打下坚实基础。

3、好的制度都是能够自我监督、自我优化的，本次服务中在业务流程基础上特别出了流程制度优化、新增的制度，我们称之为“制度中制度”，对未来制度延展性做了保障。

部门作为公司最基本的业务单元，其战斗力如何决定了公司的战斗力，作为部门负责人应从“部门定位、职责、岗位设置、流程制度（含表单）”四个方面对部门内部管理进行深入思考和优化，对上保障战略承接到位，对下保障员工执行有力，对兄弟部门做到衔接顺畅，相信在这样的思路下部门管理会进一步提升。