利润管控体系是大运营咨询产品中的重要模块，自2016年开始探索性尝试，近两年已经在多个企业获得高度认可。本文将结合2017年A公司的项目实操案例，系统介绍利润管控体系如何与业务紧密结合实现高效落地。
A公司重组上市以来，销售额4年间复合增长率达30%，但净利率始终处于行业低位（近三年净利率均在4.8%左右）。其利润管控工作未能紧密联系实际业务，仅停留在经营层面的监控，同时管控内容繁杂且欠缺重点，缺乏清晰的管理思路与切实有效的管理办法。
优化利润管控体系的过程中，围绕A公司管理现状及存在问题，抓取主要矛盾，梳理各业务条线的关键利润管控动作及相应管控指标，建立与客户需求适配的利润指标体系，修订一系列指标管理工具，完善辅助体系落地的管理机制，将体系优化与解决调研诊断问题两项工作并行开展，真正做到咨询成果的价值深化与实践支撑。
本次利润管控体系优化工作集中在地产开发销售板块（不含代工代建代售等业务类型），通过关联财务核心指标与业务数据，明确与利润管控相关联的关键业务动作、指标及标准，从而更好地指导地产开发板块的业务执行。
A公司的利润管控痛点在于自身缺乏与经营逻辑相关联的利润管控指标体系，经营管理缺少业务条线指标的有力支撑。因此整体项目优化思路明确为：以问题挖掘为核心突破点，构建涵盖经营层面与生产层面的利润指标体系，进而全面优化利润管控体系。具体展开的过程为：
① 以调研阶段发现的利润管控问题为切入点；
② 以各业务条线利润管控相关动作为优化线索；
③ 以业务动作相关联的利润管控指标为优化结；
④ 以利润构成要素为关键管控指标的归集背板；
⑤ 以现有利润管理工具与机制为优化结果的实现载体，完善既有的利润管控体系；
⑥ 通过优化后的利润管控体系解决调研方案中涉及的利润管控问题。
A公司利润管控体系问题可按照“战略层”、“管控层”、“业务层”三维结构进行总结归纳： “战略层”问题梳理旨在进行经营目标与指挥拿地关系分析，如城市深耕的战略布局等；“管控层”问题梳理旨在进行品牌关联与溢价效果分析与管控机制补充完善分析，如品牌溢价贡献等；“业务层”问题梳理旨在进行业务环节利润管控优化空间分析，如管理费用口径、期间费用管控、产品设计管控、存货盘点管理等。
以“点-线-面-体”的框架搭建逻辑，将利润管控体系优化方向进行整体呈现，形成“利润管控总图”。作为利润管控体系的优化基础，利润管控总图的核心内容包括：
（1）利润管控的关键业务动作；
（2）与关键业务动作关联的核心管控指标；
（3）实现核心管控指标的评价标准与管控动作；
（4）承载核心管控指标的管理工具、管控机制及相应的管控权责。
从利润管控总图的建立逻辑出发，以利润公式为基础，划分项目开发阶段，将利润指标进行分类，明确相应的指标标准、指标层级、管控机制、管理工具等。最终梳理完善覆盖全过程、全专业、全组织、全要素的利润管控指标体系，共计158个指标，其中核心指标34个。
通过对158个关键指标的梳理及标准确定，与A公司业务表单进行落地衔接，紧密联系业务管理应用工具，最终与商业计划书结合，清晰地反映业务动作对核心利润指标的影响，从而更好地指导地产开发业务执行。
● 应用环境：将158个利润管控体系关键指标在A公司管理驾驶舱中进行明确的信息化系统落地，构建覆盖全专业、全过程、全组织、全要素的指标应用环境。
● 应用结果：通过信息化的呈现与汇总，利润管控体系关键指标的最终作用是参与到开发一体化决策的数据支撑中。
A公司在经营管理过程中业已建立了完善的管理驾驶舱系统（含基础数据录入端口与展示平台），现阶段搭建的利润管控指标体系在指标构架逻辑方面与管理驾驶舱一致，因此管理驾驶舱中的数据平台及数据仓库可以提供指标体系中绝大部分指标的基础计算源；另外有部分指标体系中的指标目前不在管理驾驶舱范围之内，主要为技术指标及投资指标，该类指标可向管理驾驶舱提出完善要求，实现端口补充与基础数据收集，使利润管控指标体系与企业所有基础数据录入端口达成接驳。
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目前A公司在项目操作过程中并未建立全面覆盖产、供、销、存的监控机制与针对不同层级管理者、决策者的利润专项管理会议机制，且过于聚焦财务指标的动态偏差，难以打通产-供-存-销的动态利润监控链，不利于不同层级的决策者快速制定反馈措施。
针对利润管控的机制现状，本次咨询项目从组织形式、管理工具以及落地过程三个方面进行了完善优化。
以“利润管控小组”的思路拟建专门工作班子加强利润管控工作，紧密结合现有的组织管理模式与会议机制，将“利润管控小组”的思路融入到现有机制中，在项目-区域-集团层面紧贴区域经营分析会、集团经营分析会进行利润管控的有效实施。
项目决策方面，针对集团五大专委会，利润管控的决策依据按照指标体系的优化成果进行完善 ；过程管理方面，基于利润管控指标体系，将现有的相关工具模板进行优化，同时抓取关键指标形成针对项目-区域-集团不同管理层级的经营看板。
围绕利润、收入、成本、费用、效率、库存等维度，以管理驾驶舱数据仓库为信息化指标数据捕捉端口，在项目层级开始整理并获取利润监控数据，形成项目经营看板；在项目经营看板的基础上，逐级梳理针对区域及集团进行反馈的关键指标及指标状况，同时辅以展示核心利润管理内容的利润分析报告，供区域及集团管理层进行分析决策。
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通过工具及机制的优化升级，A公司实现了集团、区域及项目范围内 “利润管理行为”的全面覆盖，同时有效促进利润管理工作相关专业的工作交圈，并基于业务逻辑分析利润完成现状，为经营决策提供支撑，进而提升利润分析工作的业务深度，提高集团和区域决策效率与质量。
利润管控体系优化任重道远，非一朝一夕即能完善。基于现阶段工作成果，利润体系仍有优化提升空间（工具方法、意识行为、机制体系等），未来赛普也将与更多企业携手探索。