文/张滨

所有的管理变革如果项目上没有感知，那注定是失败的，所有的战略规划如果不落实到项目上，那注定是一个口号。

从经营视角来看，房企的战略可分为三类，即规模增长战略（现金流型）、利润增长型战略（利润型）以及均衡增长型战略（均衡型）。不同增长策略对应着不同的开发路径选择。但不论采用何种增长策略，提升项目开发效率都是核心关键（如图1）。未来头部房企的战略要点依然是保持规模优势，中小型房企的战略核心则是要突破行业规模门槛。因此，在“十四五”战略实施阶段，战略落地的核心之一便是如何通过提升项目开发效率实现规模的增长。

图1不同增长策略对应的不同开发路径选择

项目开发效率提升的关键是加快现金流回正，当下很多房企现金流回正慢的最大阻碍因素就是开盘速度慢、开盘效率低下。赛普通过实践总结认为，房企可通过“五项前置”、“四项并联”和“四项控周期”等三大方法共13项关键举措来缩短项目开盘周期。

一、五项前置：通过前置工作项加快开盘节奏，提高开盘效率

多数房企开盘慢都是因为开发前置不足，尤其是拿地前置不足。某头部高周转房企能够实现拿地即开工的关键就在于拿地前内部已完成规划设计方案评审，并与政府预沟通完成。

当然，考虑到资金和人力成本，并不是所有类型的项目在拿地前都可以做到方案深度。从土地获取方式、土地获取意愿和投研准备周期等方面可将项目划分为招拍挂机会型（信息获取时间晚、获取意愿弱、竞争对手多等）、招拍挂大概率（信息获取时间早、获取意愿强、竞争对手少等）、勾地（收并购）三种类型，针对三种类型制定不同的前置策略。

对于招拍挂机会型项目，拿地前做到强排或者规划设计方案初稿；对于招拍挂大概率项目，内部要初步完成规划设计方案评审；对于勾地（收并购）项目，规划设计方案要达到报规深度，并与政府预沟通完成。

表1是某标杆房企三类项目五项差异化开发前置工作项：

表1某标杆房企三类项目五项差异化开发前置工作项

拿地前置最关键的是方案前置，不同类型房企的方案设计周期平均在1到2个月之间，若拿地前做到方案深度，项目开盘周期平均可缩短1.5个月左右。

二、四项并联：作业顺序由串联改为并联，加强多专业协同

房地产开发需要多专业协同，串改并不是打破专业内部的作业顺序，而是将专业之间的作业顺序由串联改为并联。常见的串改并有详勘与报规并联、土方桩基与报规并联、施工图与报规并联、施工和施工图并联（如图2）。

图2四项串改并措施

详勘的前置要件是楼栋点位确定，严格上来说只有方案报规通过之后，楼栋点位才能最终确定。详勘与报规并联的前提是地质条件相对不复杂，在方案与政府口头沟通确定后即可开始。

施工证管理的是工规证所对应的永久性工程的施工，严格来说土方和桩基施工均受施工证影响。但很多地区对土方施工管理不严，且三通一平也有土方，因此很多地区土方施工是可以先行的。有些地区土方施工会提前到方案报规之前，只要内部总平确定即可挖土。

对于桩基施工，如果可以办理临时桩基施工证，那么桩基也可以先行，不过桩基施工尽量在方案报规之后。方案报规通过前，如果提前与政府沟通，桩基也可以先行，但是存在风险，一旦报规时对方案做出调整，提前桩基施工有可能产生废桩，增加成本。

施工图设计和方案报规可以串改并，方案内部评审通过后，即启动施工图设计工作，方案报建与施工图设计同步进行，方案报规通过后再对施工图进行微调。

施工图设计与施工也可以串改并，先出基础施工图，再出主体施工图，施工图完成一版移交一版，该模式下设计部门需要与施工现场做好协同，并要做好施工图纸管理，控制变更和签证。

4项串改并中，3项优化措施是与方案报规并联，1项措施是与施工图设计并联。规划方案一般要经市长会决策，市长会召开周期平均在0.5-1个月之间，施工图的设计周期平均在1个月左右，如果能做到4项串改并，项目开盘周期平均可缩短1个月左右。

三、四项控周期：控示范区、设计、报建及施工工期

开发周期的优化主要依赖于房企内部标准化体系和外部供方管理能力。控周期主要关注控示范区周期、控设计周期、控报建周期和控施工工期。

早开盘的前提是示范区要提前展示，留足蓄客周期，确保开盘效果。示范区总体施工时间需控制在4个月以内，并针对示范区开放制定详细的专项开发计划。在摘牌前确定示范区选址和定，施工单位尽可能选择独立的示范区分包单位，在施工工序上，外装与内装、示范区景观施工可穿插进行。对于高周转项目，首期示范区尽量选址在地库之外，尽量不用桩基，不设地下室，有条件时选择临时售楼处和样板房，施工可不受施工许可证影响。

设计周期的把控主要依赖于设计标准化体系，标准化程度高时可直接进行套图，大大压缩设计周期。

影响报建周期的关键因素是公司的报建策略以及与政府部门的关系。

在内部报建策略上，尽量少挑战政府底线，比如勾地项目拿地前充分博弈，并将协议书面化，拿地后尽量不与政府博弈。利润型项目视与政府关系可适当偷面积。做好报建策划，细化报建计划及相关责任人，明确报建流程，必要时成立报建精英团队，共享资源。

内部交底，快速反应，特别是在报建与设计的协同上，可以由设计师与报建岗一起上门报建。先送审整体方案稿，得到批复后，即可分项报审，分项小调整不会导致重新报审，从而缩短时间。在与政府部门的关系上，尽量做到预沟通，维护政府关系，建立定期向政府汇报的机制，抓关键环节和关键人。

控施工周期，人海战术与抢工奖并行，采用穿插施工和新施工工艺。对外与总包做好协同，抓好总包关键人的管控，做好施工班组的管理，建立一些特别机制，比如总包抢工对赌机制、总包专项奖等，提升甲乙方的协同性。

控周期的成效主要依赖于房企的管理标准化以及与政府关系的维度，对于一般企业来说，严控以上4项周期可至少缩短项目开发周期1个月左右。

结 语

不是所有企业都能做到“456”的开发模式，房企不能盲目求快，要依据战略导向的不同采取差异化的经营策略。现金流型企业更关注效率，在可研到开盘阶段注重高周转，尽一切可能尽快实现销售，在开盘到交付阶段保交付进度，注重品质实现；利润型房企对品质的关注高于效率，在可研到方案阶段进行精准定位、充分设计，注重高溢价，在方案到预售阶段注重效率提升，报建规范有效，在预售到交付阶段，注重品质保证。