文/赛普地产研究院

提要：

企业内部协同问题往往源于界面不清或是机制不明，然而，当一些企业具备了清晰的界面和强调协同的机制之后，为何还有协同不畅的问题？这其中可能存在着4个“摩擦力”。

对于房地产企业而言，内部协同一直是个老大难问题。实际上，协同难还只是表象，当你觉得协同非常难、工作难推进的时候，企业可能在导向、组织、机制和文化上潜藏着各种“摩擦力”，摩擦力达到一定程度，就会成为企业发展的阻力。

随着企业规模不断扩大，横向各专业、纵向各层级之间的协同问题，也日渐突显，前者往往源于不同专业线的理念与目标不一致，后者往往体现在授权上。

以纵向授权为例，总部认为城市公司成熟度不够，坚称“你不行所以我不放权给你”；而城市公司觉得“你不放权给我怎么知道我不行？”或者“因为你不放权给我，所以我不行！”

换个角度来看，总部说城市公司“不行”，那么问题来了：

他不行你为什么不换掉他？

他可以行你为什么不教他？

不换掉他又不去教他，你在这里做什么？

这从授权进而又引出总部对一线公司赋能的问题。

这些问题之间都存在着千丝万缕的联系，可以总结为企业内部协同的4大摩擦力。

一、导向上的摩擦力

导向上的摩擦力，一是体现在横向各专业判断决策的导向不一致，都各自以本专业角度来判断和决策，缺失经营角度；二是体现在纵向思考问题角度，总部与区域或城市公司的目标不一致。

第一，横向协同不畅，专业本位主义。

某企业是关注“条线目标”大于“公司目标”的典型，导向上的不一致导致公司目标不统一、各专业努力的方向不一致，力不能往一处使。

例如，该企营销条线为了顺利达成销售目标，以降价冲刺为策略，却以利润降低为代价。此时，对于专业条线而言，很容易陷入“两害相权取其轻”的恶性循环，一旦单专业线利益高于公司利益，公司目标成为次要目标，将对企业经营结果造成负面影响。

一般而言，当目标管理体系健全时，强职能导向下的交圈性差，将影响效率；而一旦目标管理割裂，公司对协同各职能下达目标的平台未统一，导致各专业工作耗时耗力，亦对效率产生较大影响。

如何降低不同专业导向上的摩擦？

从业务决策机制上，应统一以经营结果为导向，方向一致，以投入产出为依据，实现跨部门的协同，从而避免产品设计专业只要求品质，成本专业只看成本。

同时，业务维度以项目为中心，关注目标、语言、信息、决策4个一致。其中，目标一致是前提，语言、信息一致是基础，决策一致是目的。

第二，纵向角度不同，经营目标不一致。

纵向体现在总部与区域或城市公司思考问题的角度不同，经营目标不一致。

如何实现目标上下一致？

为了达成企业从总部到区域到城市的战略统一、方向一致，需要对企业自上而下进行战略图景分解，目标上下一致，“战斗”上下承接。即“战略解码”。

战略解码是按照逻辑，对战略目标实现的策略及落地执行计划的分解！

例如某企业从总部到城市公司每年制定三年事业计划书，“1363”动态经营管理，14年来始终坚持每年进行战略解码，城市公司总经理亲自宣讲目标与行动计划。如图1。

图1某企业从总部到城市公司三年事业计划书

通过战略解码，实现企业自上而下一致承诺，执行笃定，兑现经营目标。

二、组织上的摩擦力

组织上的摩擦力，一是在于没有横向协同的组织，二是在纵向条线上总部对一线管控太深、赋能太少。针对此，一是要明确横向协同的组织，二是要进行“补位”和赋能。

1.明确横向协同组织

横向部门多，职责交叉，多头管理，往往导致政出多门，“政令”越多，效率越低。

因此，明确横向协同的组织尤为重要。例如可通过大运营组织等专业决策协同机构，及其他决策委员会，来实现横向拉通，减少摩擦力。

从业务维度来看，应围绕项目经营目标，项目层面由项目总牵头，通过项目商业计划书拉通，采取目标管理，聚焦核心经营指标，贯通项目开发全周期。而城市公司层面由运营总牵头，通过经营目标计划书进行横向拉通。

项目商业计划书实际上就是项目的整体经营目标，这个目标涵盖多个关键指标、成功标尺，从投资到运营阶段、从投资到投后管理，通过一个商业计划书，一张表一种语言一个标准，从头到尾不断交接棒、全过程打通。

很多企业都会用到这个计划书，比如旭辉叫做战略意图书，有些公司叫做项目目标书，底层逻辑是一样的，但目标不仅仅是几个指标，而是有一套逻辑关系。

依靠项目商业计划书，采取目标管理，聚焦核心经营指标，贯通项目开发全周期，以项目为基础，全程跟踪商业计划书核心指标与关键指标，及成功标尺的动态变化和达成情况。

2.总部做补位，上下联动

企业可通过整合优势资源构筑能力中心，采用N种补位方式持续进行总部与一线的补位赋能联动。考虑到能力优势不一定在总部，有可能在区域或是城市，因而需要整合内部的资源优势和能力优势，进行集结、提炼，转化为公司的能力。

因此，总部和一线要实现从能力高向能力低的流动，对优秀做法进行整合提炼，实现区域间能力平移，双向赋能，而不是单向的流动，从而促进公司整体能力的提升。

与此同时，“补位”还要做到不“越位”。如何理解呢？

“授之以鱼不如授之以渔”。总部对一线的指导和赋能，派出去的“空降兵”如何人去“能”留？即如何通过建立标准、培养人员，将能力留在一线，从而“撤兵”之后一线能力仍然“抗打”？

这就涉及到一线要什么“能”（找到方向）、赋什么“能”（发现短板）、怎么赋“能”（准确提升）的问题。

针对要什么“能”的问题，可通过战略解码形成能力库，并通过聚类整合识别并明确公司发展所需要的一二级能力。如表1。

表1总部与区域的“战役”与“仗”能力库

与此同时，可根据业务特点如层级定位等，选择合理适配的评价维度与指标。

例如某企业采用五大维度评估综合经营能力：一是发展能力，包括资源情况、权益情况、销售增率；二是资金平衡能力，包括现金流贡献能力、回笼能力；三是盈利能力，包括签约毛利率、结转利润、权益利润和人均效能；四是运营效率，包括投入产出比、股东效益、回正效率和开发效率；五是综合管理能力，包括人均管理面积、管理年限、组织架构和人才梯队。

通过5大维度的综合评估，准确评价城市公司能力情况，判断是否需要“补位”，及从哪些方面进行支持和赋能。

三、机制上的摩擦力

有些公司因为机制上的摩擦力导致协同很难，从总部到区域，条线管控考核太深，而包括万科在内的部分标杆企业，总部对条线是评价而不是考核。

很多公司因机制引起的协同问题，需要系统思考解决方案。协同不畅源自机制上的摩擦力，主要体现在考核激励上。一是越级考核；二是强制考核兑现绩效而不是评估促进改进；三是专项激励过于强大，大于经营激励。

如何避免越级考核？以近年发展又快又好的某闽系房企为例，总部相应部门对区域条线的评价，评价结果作为区域负责人对部门负责人绩效评价的参考，但条线无权评价区域。除财务、法务外，其他条线遵循下管一级原则，无权评价区域部门负责人下属员工。而万科早在10年前也已经在采用这样的方法。

所以，好的管理思路经久不衰，当企业发展到一定阶段，免不了“英雄所见略同”。

再以专项激励与经营激励为例。如果企业的考核与激励割裂，如强化专项奖、弱化经营结果奖，那么，利不出一孔导致力不出一孔，将削弱公司整体目标的牵引力。

为减少机制上的摩擦力，围绕战略发展，应以经营结果为导向，保证经营激励与专项激励的一致性和有效性。

如何实现有效性与一致性？以经营目标为核心，平衡职能中心与经营结果考核激励的关系。

一方面，横向平衡专项激励与经营结果考核激励关系，确保经营激励性大于专项激励性，保证目标一致性。

如图2中的L企与C企，职能中心绩效考核与企业经营和业绩目标进行了挂钩，针对各专业条线的激励机制与企业整体经营情况进行了绑定。

图2职能绩效考核与经营业绩目标挂钩示例

另一方面，纵向逐步弱化条线考核，调整为专业评价，通过专业管理排名辅助考核激励。如表2所示。

表2专业管理排名辅助考核激励示例

一般而言，当区域定位为经营责任主体的时候，就应该给予区域相应的权力，包括考核权、激励权等。如果不能做到这一点，那么也很难做到横向协同。

四、文化上的摩擦力

文化上的摩擦力，往往在于没有构建团队协同意识，没有驱动力，譬如缺乏对上级及与各专业之间的协同度评价等。

针对文化上的摩擦力，可通过内部协同评价，譬如下级对上级的协同支持评价实现纵向与横向协同。

从协同文化上来看，首先在于意识上的认知水平要拉平，这样才能够真正实现横向的拉通。凡是运营效率高的企业，人员在认知水平上的差距会比较小。

拉平认知水平，尽可能缩小个体与组织之间的认知差异，提升协同的认知意识，选择协同意识强的人员进行跨业务协作沟通，淘汰协同认知差的员工或管理人员。

从授权上来看，当总部习惯了管控，而城市公司还不成熟，城市公司一把手的能力也还达不到要求，总部便会“伸出手”，此时总部会认为城市公司的视角比较狭窄，只顾业绩而忽略公司的品牌、社会效应等，而对于城市公司而言，会因为不满总部凡事都要干预而生出抗拒心理。因此，如果要降低文化上的摩擦力，要考虑双方之间的权力平衡和度的把握。

从人本文化来看，按照绿城宋卫平的管理哲学，人是“本体”，所以人力资源部门在绿城和蓝城都叫本体部门。这也体现了“以人为本”的思想。以此出发，强调文化中的“以人为本”。

结语

可见，企业内部横向、纵向协同难，有多重摩擦力在起阻碍作用，对号入座，应有切身体会。而对症下药，需针对协同难题进行授权和赋能。如果说企业内部协同存在上述4大摩擦力，那么授权和赋能就相当于润滑油，从而减少导向、组织、机制和文化上的摩擦力和阻力，促进横纵协同，提升企业经营效率。