作者：刘红丹 高杰

引言

房企正在试图打通商业地产“融投建管退”价值链各环节，以获取更大竞争优势和发展机会，但相比其他专业资产管理公司来说，其核心能力仍在于“投建管”这三个环节，而其中的“建”又是承接“投的准”和“管的好”的关键。

目前老牌商业地产开发运营商已建立系统化的开发与商管协同管理模式，新转型商业地产开发运营商可围绕商业地产设计管理机制优化重点切入，快速解决瓶颈性问题。如图1所示。

图1商业地产“融投建管退”价值链

我国大多商业地产的开发和投资主体，都是从住宅开发领域转型而来，沿用“拿地-建设-销售”的惯性思维，停留在住宅所能满足的物理功能上，前期开发与后期营运缺乏系统筹划，这必然导致商业地产开发与招商、营运之间的脱节，最终招商不力、经营惨淡。

基于上述实际问题，各家商业地产开发运营商均在不断强调商业开发与商管间的协同，目标就是保证项目筹建既符合整体开发要求、又具备后续运营条件。要具体实现该目标，前置规范商业项目建设阶段关键节点管控是核心。

在具体做法方面，不同发展阶段房企间已经形成一定的段位分化：

老牌商业地产开发运营商基于前期项目经验积累，已经形成系统化协同管理模式，并在不断动态优化完善；

对于近几年新转型或即将转型成为商业地产开发运营商的房企来说，由于商业项目开发运营经验积累不足、团队磨合和能力持续打造需要一定过程，如一味照搬老牌企业实际协同管理成果，往往无法落地，但可在借鉴前者协同管理思路基础上，重点围绕商业地产设计管理机制这一瓶颈性问题的优化切入，以快速有效解决商业项目存在的实际难点问题，并在此基础上，通过项目实际操盘和整体能力的提升，逐步完善系统化协同管理模式。

案例1：老牌商业地产开发运营商系统化协同管理模式

以中国内地第一批进军商业地产的房企Z企为例，其第一个集中商业项目开业于2004年，在十几年的业务积累沉淀，Z企形成了一套通过“管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程”四步法的商业项目建设阶段管控思路，通过规范在建商业项目关键节点管控，保证项目达到整体开发要求及后续运营条件，并有效解决商业开发与后端运营之间的协同问题。

第一步：管控节点梳理

大多数时候，一根稻草压不垮一头骆驼，而当开发商遭遇招商运营的困境，正是前期市场调研、策划定位、商业规划、招商策略和运营模式问题累积的结果。

Z企是在运营管理部门统筹下协调商管条线与开发条线，其首先明确了在建商业项目的85个主要管控节点，其中一级节点30个、二级节点55个，在二级节点下，根据具体项目情况，会有进一步的细化节点。对于管理输出项目、合作开发项目、住宅配套的持有商业项目及其他特殊类型项目，会在基准管控节点要求下，根据项目情况进行个别调整。

在管控节点梳理时，Z企重点强调做好3方面内容：

1.明确85个主要管控节点的完成标准和前置条件

Z企在主要管控节点梳理中，尤其关注涉及到商管与开发条线协同的节点，并将相关要求在涉及节点的前置条件和完成标准中予以明确体现，保证业务协同事项得到全面、细致的梳理。如表1所示。

表1主要管控节点的完成标准和前置条件（示例）

2.设置3个同步审视点，保证商管条线工作进度与工程进度的同步

第1个同步，是商管条线的“运营及物业服务设施方案定稿图纸完成备案”，与开发条线的“目标成本确认版审批、幕墙方案评审、初步设计100%审批、景观方案评审、室内方案评审”工作要同步，以保证在施工图设计前，主要商户工程技术条件、运营及物业服务设施规划等全部设计要点均已明确，减少后续可能的因工程交付条件不符等带来的整改；

第2个同步，是商管条线“项目定位与招商策略回顾”与开发条线“正负零”同步；

第3个同步，是商管条线“租赁合同签署75%（户数）”，与开发条线的“屋面和外墙闭水”后、“租户场地条件达至90%（户数）”前同步。

3个审视点同时也是商管条线和工程条线前期阶段性工作的关闭点，是Z企在商业项目节点管控中保障协同进度、质量的重要工具和方法。

3.定期对管控节点标准进行动态调整

对于从住宅转型商业地产的房企而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，一来避免进度延误而面临商家群诉，二来避免因技术考虑不周导致后期大批量整改。这就要求商管和开发在前期技术对接、工程开发建设、后期整改过程中强化协调力度。并通过分级节点管控，明确责任归口，强化各级针对性管控能力。

2017年，基于对商业项目会员体系策划和项目运营筹备进展强化管控的需要，Z企将一级管控节点由2016年的28个增加至30个，并同步增加了8个二级节点。

其中，新增的2个一级节点，分别是“会员体系（含会员中心）策略审批”和 “商业项目月度运营筹备进展备案”。前者由区域制定并通过总部审批，后者要求开业前12个月开始，每月提交筹备进展报告。

Z企通过管控节点标准的定期动态回顾调整，实现了管控要求的有效落地与实施。

第二步：梳理关键节点管控界面

Z企细致分析了其在建商业项目的85个关键管控节点，明确了需要总部参与管控的共32个，而其中需总部商业地产事业部参与管控的管理动作有29个，在这29个管理动作中，14项需要其最终审批、2项需要其参与评审、3项需要经过其审核、10项需要进行备案，从而将商管的专业智慧融入到各个节点。

表2商业地产事业部参与管控的管理动作

通过关键节点管控界面的梳理，进一步明确了各条线部门在开发建设阶段的权责，与后续的关键节点会议、关键节点流程共同构成了关键节点管控规则。

第三步：关键节点会议梳理

基于前述第一步管控节点梳理的基础上，Z企搭建出适合自身业务特点的商业项目关键节点会议体系，明确了管理团队应参与的13个关键会议。

利用关键节点会议体系，Z企进一步加强了在商业项目开发建设关键节点上商管与开发条线之间的协同，保证了决策效率和协同效率。

表3商管与开发之间的关键节点协同

第四步：梳理关键节点所对应流程

商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。为进一步明确关键节点管控标准，结合商业项目开发管控节点计划，Z企建立起覆盖一级节点的流程管理体系，共计30项。如表4所示（部分）。

表4商业项目开发管控一级节点计划

以流程文件的形式，Z企将每个关键节点操作流程化，明确责任部门、相关专业、前置条件、输出成果、协同方式以及过程文件的规范化要求，形成作业指引，保证了关键节点管控动作执行到位。

老牌商业地产开发运营商Z企业通过“管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程”的在建商业项目节点管控四步法，系统化明确了在建项目商业的管控内容、管控规则等，同时在过程中有效解决了商业开发与后端运营之间的协同问题，目前Z企业已经成为中国商业地产领域公认性标杆企业

新转型布局商业地产开发运营的房企，可充分借鉴老牌企业管理思路，围绕商业项目设计管理机制的优化进行重点切入，快速有效解决商业项目存在的难点问题。

案例二：新转型房企商业地产设计管理机制优化

X企业主营住宅项目，近年开始涉足商业项目，管理经验欠缺，目前更多按传统住宅的逻辑开发建设商业项目，导致了一系列问题：

一是专业力量配置不齐全，设计人员配置以建筑、室内等大专业居多，缺乏幕墙、智能化等小专业人员，人员配置结构不合理；二是价值链管控要素不明确，商业设计人员主要来自住宅设计团队，对商业项目设计流程管理要素认识不清晰，难以有效把控关键节点；三是设计各专业协同不顺畅，未系统筹划各专业横向与纵向的搭接关系，设计部门疲于应付各专业不交圈导致的“打补丁”工作；四是分级管理标准不完善，基于“总部-区域-城市”三级管控的商业项目分级管理标准缺失，各层级管控关键点不明确。

在这样的背景下，X企业前期开发建设的商业项目均出现了成本失控、开业节点延误、交付标准达不到商户工程条件要求情况，个别项目还出现了开业前主力店宁愿舍弃保证金也要退租的情况。

针对以上痛点，X企业绘制“两图”——“设计管理地铁运营图”与“设计管理地铁站点图”，进行商业项目设计流程管理优化，通过“两全”（全专业、全价值链）、“两点”（关键协同点、分级管控点），有效解决X企业商业项目设计管理现存的四大难题。

一、商业项目设计管理地铁运营图：设计全专业、全价值链梳理协同关键协同点

项目定位是商业项目运作成功的基础环节，然而多数新转型房企面临商业项目定位迟迟不定，反复修改的问题。产生这个问题的原因之一是商管部门的前期调研不充分或定位不准确，导致设计提资不够明确。

设计管理地铁运营图明确了商管与设计在各阶段的协同搭接关系，促使商管部门持续参与并充分沟通，有效落实产品定位及主力店需求。如概念设计阶段，商管参与项目定位研讨会；方案设计阶段，召开商管初提资确认会；初步设计阶段，召开商管深化提资确认会等。

图2商业项目设计管理地铁运营图

设计各专业之间联系紧密、相互影响，一个专业的介入时机往往以其他专业的进展为基础（如智能化专业的弱电机房、管井和燃气百叶的落位需机电提供前提条件，需在机电方案评审完成后介入），各阶段的设计专业和管控要素均不相同。

设计管理地铁运营图对各专业全价值链管理核心要素进行分析，以建筑专业为主线，将商业项目全价值链分为八大阶段，即前期研究、概念设计、方案设计、扩初设计、主体施工图设计、专项设计施工图、项目建造、筹开及运营阶段。横向理顺各专业在不同阶段的关键节点及先后顺序。

对设计各专业，基于过往商业项目操盘经验，结合X企业特殊要求，明确各专业的介入时序及不同阶段的关键节点。如，在产委会节点前，增加产品深化定位评审会节点。确保产委会上会之前，商管、设计、成本已充分沟通，确认设计方案、材料设备档次、限额指标、租户交付标准等建造标准，避免因提交产委会的成果深度不够，而导致的产委会通过后设计方案及目标成本又有颠覆性调整。

二、设计管理地铁站点图1：明确设计各专业间协同规则

在商业项目设计管理地铁运营图梳理基础上，进一步梳理各专业纵向交互协同关系，使得设计各专业间、设计与商管具体关键节点的协同提资关系进一步明确，纵向优化整个流程。

如商管深化提资确认会，要求设计与商管充分沟通，明确商管需向设计提出以下提资需求：第一，业态深化落位；第二，主力店深化设计要求；第三，物业管理用房需求确认；第四，运营需求深化方案确认等。

关键节点工作任务完成的质量往往与输入条件及前一节点输出成果质量标准紧密相关。设计管理地铁站点图对每一节点的输入条件、节点管理动作及输出成果做出了约定，并对重要节点设置了考核要求，有效推进工作有序开展。

图3商业项目设计管理地铁站点图

如结构方案设计评审会这一节点，明确其输入条件为结构方案设计任务书、75%建筑设计方案、商管初提资确认会会议纪要、结构柱网落位建议及结构方案计算分子报告；节点管理动作为：审议结构方案计算机经济分析报告、结构方案、结构选择、基础造型分析及建造标准等；输出成果为：结构方案评审会会议纪要。

三、设计管理地铁站点图2：明确设计各专业间点的分级管理标准

适配管控需求，打造设计管理看板，明确各层级的管控节点及具体管控要求，提高管控有效性。基于X企业三级管理架构中不同组织层级的定位，建立“总部-区域-城市公司”三级节点管控机制。X企业设计管理地铁运营图共170个节点，其中，一级管控点6个，二级管控点5个，三级管控点159个。总部重点关注投委会、项目启动会、产委会等关键节点。

一级管控节点既是总部评审/决策点，同时也是总部对城市公司考核节点以及总部对城市公司进行检查的“亮灯”节点；二级管控节点既是区域公司管控点，同时也是重点项目管控节点。

如“产委会”作为总部评审/决策点，不仅需要审议项目方案，对产品的方案质量提出总体解决方案。同时，其作为总部对城市公司进行检查的“亮灯”节点，产品中心对产委会方案质量进行审议，按“亮灯”作业指引进行“亮灯”，并将结果进行下发、整改、督办及问责。

借助商业项目设计管理流程优化的“两图”，X企业搭建了商业项目设计管理机制，有效解决了其现行商业项目存在的难点问题，一方面，结构、机电方案等设计工作前置，过程与成本充分交圈，尽早明确项目成本，减少后期调整；另一方面，商管部门持续参与设计过程，充分沟通，确保产品定位、主力店商户需求的有效落实。

在商业设计管理机制优化和落地实施的基础上，自2018起，X企业不断继续升级完善其商业地产开发及运营协同机制，牵头成本、招商、物业、营运等各部门，以设计为主路径绘制了商业项目开发阶段全专业流程管理地铁图，并按照“管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程”四步法的逻辑，进一步细化商业地产开发全过程管控节点梳理，完善各阶段管控界面和会议体系，同时在此基础上，深化其筹建、筹开标准化手册，整体上进一步完善和拉通开发和商管协同管理。

结语

商业开发与商管间的有效协同是保证项目筹建既符合整体开发要求、又具备后续运营条件的核心管理支撑。协同管理四步法的整体思路均是相通的，但每家企业处在不同的发展阶段，并有着自身的特点，所以在具体协同管理的优化和落地时，需要考虑做适配性应用。