文/赛普地产研究院
引言：
央企国企在发展策略上注重低杠杆、控风险，整体上强调流程规范，因而更有必要提升内部效率，降低沟通成本，提升内部协同性。也正因为如此，将企业战略与日常工作进行贯通，企业上下达成共识，统一目标、策略和行动，显得更为重要。战略解码是按照逻辑对战略进行落地执行的分解。
中海最新的“十四五”战略坚守基本盘，住宅开发占比90%以上；华润置地“十四五”期间将坚持城市投资开发运营商战略定位；招商蛇口确定了多元业务相互协同的综合发展模式；绿城把品质写进公司战略，逐步由产品特长生转型全面发展优等生；……
战略成功=30%战略制定+70%战略执行。很多优秀企业每年会基于自身战略定位明确发展目标，如万科、华润等从总部到区域/城市公司都要求制定三年经营计划或事业计划书，对企业战略进行“解码”。围绕“十四五”规划，许多央企、国企也在进行企业的战略升级与适配。通过战略目标与行动计划分解、宣讲，让所有员工清晰理解企业的发展目标、路径和计划安排。如图1所示。
图1 战略解码逻辑图：目标→战役→仗→战斗
从战略上来看，国企身兼服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力的发展任务，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标。国有企业的战略发展方向和运作模式也和一般企业有所差异。地产国企央企进行战略解码有四大核心价值：一是推导目标，依据国家“十四五”战略规划与企业自身业务逻辑推导经营目标；二是倒逼内功，基于推导的经营目标倒逼企业发展进程、经营指标要求和能力提升；三是横纵打通，战略目标在上下级组织间确认一致，在横向部门间达成共识，流程规范、效率提升；四是战略落地，将战略目标要求真正分解落实到组织及个人的行动计划与业绩合同中。
通过明确战争（即战略目标）、决定性的战役（即工作方向）、必须打赢的仗（即工作要求）、有章法的战斗（即工作方法）和作战地图（即行动指南），来自上而下逐层分解，实现目标上下一致、战斗上下承接，以及从目标到战斗上下支撑。如图2示例。
图2 战略解码五步法
如图3从战争到战斗的分解逻辑，后续则可以根据战斗来编制具体的作战地图（行动指南）。
图3 战略解码五步法分解逻辑示例（从战争到战斗）
以下我们按这5步法具体分析。
追求规模（现金流型）还是追求利润（利润型）？这个曾困扰房地产行业很长时间的问题，可以通过数据指标的测算和倒推来回答。如表1示例。
表1 不同定位类型的数据指标测算和倒推
推导经营目标可基于企业实际情况设定不同能力值的指标参数，以此来分别推导不同能力下的三年或五年经营目标。
如果以规模为最终目标推导经营业绩要求，那么，可基于未来的规模目标来控制输出目标，如利润率和净负债率，设定投资参数、去化回款参数、成本参数和财务资金参数，然后按照业务逻辑推导出业绩实现目标，包括土储、供货、融资和支付等。如图4所示。
图4 经营目标推导的业务逻辑
值得注意的是，指标参数要基于企业动态发展的能力来设定，同时也要关注行业对标分析，要求与自身相比逐步有所提升，与行业相比保持竞争优势。
以某企业为例，2020年销售额为300亿元，土储货值为500亿元，未来3年复合增长率25%，实现600亿元规模，在现状参数下进行推演测算，未来3年有较大的资金缺口。该企通过经营目标解码推演测算，围绕资金缺口（三道红线）梳理明确经营提升挖潜方向，同时适度降低发展目标，总增长率由3年翻倍降低为3年50%。
在推导确定经营目标后，即可选择两种方式进行战役设定：
第一种方式是围绕企业经营要点设计战役目标。如规模、利润、效率、现金流、市值、品牌品质和风控等，往往重点关注企业发展瓶颈与突破方向，是基于目标导向的分解思路，更适用于大中型企业。
第二种方式是围绕核心经营能力设计战役目标。如投资、融资、产品、运营、营销、服务、组织和人才等，往往重点关注开发价值链的核心能力，是基于能力导向的分解思路，更适用于中小型企业。
以围绕企业经营要点设计的战役目标与达成标准为例，如表2所示。
表2 围绕经营要点设计战役目标与达成标准
战役的选择并非越多越好，需要根据企业自身发展情况，选择企业发展重点关注的核心方向，坚持抓重点、抓痛点。
例如A房企在进行战役设定时，重点关注规模、利润、投资与经营4大战役：3年后销售额500亿、净利润50亿（净利润率10%）、实现投资总额640亿、12个月自有资金现金流回正。
又如B房企重点关注提高周转效率、提高利润水平、提高杠杆效应和客户满意度4大战役。通过测算，当前土地储备已经满足2020和2021年的发展需要，核心目标是要实现项目转化，因而可不将投资作为重点战役方向分解。
再如C房企某年的4大经营要点——现金流、利润、创造价值与品牌。如表3所示。
表3 C房企某年4大经营要点（示例）
战役目标的选择要结合战役的重要度和自身发展的瓶颈指标综合判断。比如某均衡型发展房企在提升杠杆效应方面，关注企业负债风险，因此设定了净负债率指标，在具体指标上又设定了基准值、目标值和挑战值三个不同难度系数的标准。
在业务策略层面，首先基于战役目标框定战场，而后进一步分解确定“必须打赢的仗”（BMW），并匹配衡量指标（评价标准），明确BMW的二级指挥（责任人）。
以提升周转效率的战役分解BMW为例，为提高周转效率，重点关注前期投入少、过程供货及时和后端回款好的三个战场，再基于三个战场分解分别确定对应的数个核心关键BMW，同时明确衡量指标要求。如图5所示。
图5 提升周转效率的战役分解BMW（示例）
例如，某规模化高速发展房企2020年前获取的多为面积大、投入金额高的土地，基于“前期投入少”的维度进行分解，重点关注了控制单地块规模这一“必须打赢的仗”，调整拿地策略，关注并倾向于获取10万平方米以下的地块。
同理，如果是提升利润的战役，也可以依据这一思路确定必须打赢的仗和业务策略。比如提升利润（决定性的战役），就要有效控制成本（必须打赢的仗），建立三级利润体系（有章法的战斗）。
基于BMW目标，同时结合企业当前的问题，可以制定实现目标的战斗，即行动举措，从组织、方法、机制维度分解针对性的行动计划。
明确适配战斗的成果、时间、责任人和战斗支持等四项关键要素，分析支撑BMW实现的核心管理能力，核心管理能力的提出需要与当前能力对比分析，企业可提出能力提升路径，如图6所示。
图6 有章法战斗的分解步骤
基于BMW分解关键行动举措，落实到企业各个中心和部门。战斗的制定描述要清晰明确，里程碑成果要清晰、可衡量，被考核人要明确，具体行动举措如表4示例。
表4 基于BMW分解关键行动举措（示例）
将战斗按照不同的责任中心和部门进行分配，可以形成各中心的年度行动计划；将各中心年度行动计划按照不同细分职能分配，可以形成各职能责任人的行动计划；后续基于集团战斗向下分解，可落实到区域或城市行动计划，如图7。
图7 从“有章法的战斗”形成行动计划
基于BMW分解的战斗，落实到各级中心和部门，行动计划要清晰明确，且里程碑成果要可衡量。将战斗（18个月行动计划）按照职能条线与业务单元进行拆分，形成各自的行动地图。以集团运营行动地图为例，如表5。
表5 集团运营行动地图示例
基于定位与承责不同，各层级人员的业绩合同设计也有所区别。业绩合同通常包括业绩指标、管理指标和关键任务三部分，高层管理者承担的业绩合同更多关注业绩指标、战役及BMW，越贴近职能条线的管理者其业绩合同越多关注BMW和战斗。
除了关注战争、决定性战役、必须打赢的仗、有章法的战斗和作战地图五大环节外，还需要关注以下4个要点以确保战略解码的有效性，更好地实现战略落地：一是核心领导层高度参与，一把手深度参与决策，有助于高效准确确定目标和方向；二是要跨层级、跨专业充分交圈协同研讨，对于仗、战斗和行动计划内容形成共识结果，确保路径一致；三是仗、战斗内容设定要描述清晰、具有可衡量标准，确保目标与路径可评价；四是责任状签订后要有反馈和定期回顾，责任人定期对目标实现情况进行反馈，企业定期对目标实现进行回顾评估，便于提前预警、动态调整。战略落地除了上述工具和方法论，还考验企业文化、管理层的领导力以及人员的能力体系建构，毕竟战略无法落地也常常受制于企业人员能力不足。这也是房企当前普遍进行组织变革、激励升级和人才培养的重要原因。