引言
人才地图的搭建促进了人才横向流动与整合，可缓解国企人才流动性不足及人才管理相对僵化的问题，契合了国企管理人员能上能下、员工能进能出的人事用工要求。
人才地图能简洁直观地回答三个问题：
我在哪里？——在公司组织架构体系里面，我处在什么位置？
我去哪里？——在公司职业发展通道里面，我可以有哪些选择？
我怎么去？——沿着发展通道走到目的地，我需要满足哪些要求？
通过人才地图能清晰描绘员工的职业发展路径，体现岗位价值。如图1所示。
图1 人才地图示例
那么，如何得出这张人才地图？简而言之，首先明确“横坐标”，即岗位；其次明确“纵坐标”，即人才发展通道，包括上升空间和上升方向；再次，对相应“坐标点”的人员进行资格、能力、业绩等的评价，以判断是“上”还是“下”。
岗位是组织的最小管理单元，决定了员工在人才地图中的“跑道”数量，成为人才地图的横坐标。国企要逐渐接轨市场化竞争要求，在岗位优化上更要贴近行业发展趋势。
目前，行业组织以“扁平精简”为主基调，通过纵向层级整合，减少管理层级，加快信息纵向流动，降费提效；通过横向职能整合，打破职能壁垒，促进业务协同。最终实现扁平、精简、高效的组织结构。以A国企为例，该企业从效率、能力、风险三个维度进行综合考虑，并通过增加、删减、合并、拆分、优化、转移6大优化动作对公司的岗位进行标准化、规范化设计。如图2。
图2 A国企岗位优化原则与动作
促效率方面，强调岗位职能相关性整合，如财务管理部将资金计划岗、融资岗、按揭岗等岗位职能相似性较高的岗位进行合并，该部门从10个岗位优化为6个岗位，用工直接减少40%。
提能力方面，强调员工复合能力的培养，打造“1岗多职责，1人多岗”的极强团队。如在平台层面增加营销管理岗、设计管理岗、成本管理岗等项目操盘专业统筹管理岗位，要求人员发展需具备项目一线操盘经验，同时能完成专业内多线对接。此类岗位与项目总经理形成“一超带多强”矩阵管理模式，强化全过程操盘手岗位，互相赋能补位，进一步提质增效。
控风险方面，结合国资委对国企风险管控的相关指示，针对党建类、审计类、法务类、品控类等有明确管理要求的岗位，结合上级管理文件要求进行岗位优化。如按照风险制衡原则，将党群纪检岗拆分为党务管理岗和纪检管理岗。
总而言之，特别是在当下以高质量稳健发展为主基调的行业形势下，国企在进行岗位优化时，应更加注重如何通过岗位的整合以助推整个组织效能的提升，同时能够聚焦组织真正需要的人才的能力培养。在此大原则上，通过一系列具体优化动作，A国企总体实现了岗位数量更精简、职能设置更合理、责任划分更明确、业务流程更规范的优化效果。在夯实了岗位设置体系后，人才地图初见雏形。
针对不同岗位设计发展通道时，岗位价值是衡量的标尺，即人才地图的纵坐标需以岗位价值为标准。
纵坐标的总体度量，自上而下来看，受组织规模的影响，公司的战略导向、业务诉求、竞争环境、资产规模等，从业务触发的角度，皆会影响组织的规模；自下而上来看，不同岗位及层级的价值差异受其知识技能、职能职责、岗位能力要求等多维度的影响。
受岗位价值驱动，人才地图中不同发展通道（纵坐标）的差异性便突显出来。如图3所示，不同的岗位发展通道级别数量有所不同，也就是发展通道的长度有所不同。
图3 岗位价值评估维度
考虑到不同类别岗位在工作性质、专业方向、价值领域和价值创造方式的不同，岗位发展通道常分为管理序列和专业序列。目前各行业常见的发展通道模式，可分为如图4所示的4种类型。
图4 各行业常见4种类型发展通道
I型：单一渠道，专业人才上升空间有限。多见于行政事业单位等非营利性组织。
Y型：专业、管理双通道。在初级阶段发展专业技能，高级阶段发展通用管理技能。该类型为复合型、资源型导向，管理岗位具有明显的从业优势。适用于大多数企业。
h型：单一的人才发展通道。较高职级仅设管理线。专业人才成长空间有限。多见于国企或注重层级权威的企业。
H型：多渠道的人才发展通道。专业导向、产品导向，从业人员追求专业精进，管理职位缺乏吸引力。H型发展通道多见于大型综合性专业企业，如华为、腾讯等。
目前行业内大多数国企的职业发展体系都处于h型的阶段，从尊重市场经济规律和企业发展规律的角度，国企更加应该注重在专业通道的拓展上打破传统僵化体系，逐步向Y型过渡以扩展专业人员的晋升渠道，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的人才发展体系。
通过上述横纵坐标的搭接及通道模式的综合考虑，人才地图的架子便已成型。可根据员工不同发展阶段、承担责任大小、能力高低进行分级落位，归位到不同网格区间进行管理。如图5。
图5 人才地图员工分级落位与管理
B国企技术条线人才地图如上图所示，此图中包含几大要素：
层级：完整专业序列共设置6个层级，由低到高为专员、主管、经理、总监、资深总监、总师，打开专业人才职业发展天花板，资深类、总师类人员发展通道，可牵引人才精深发展。
等级：专业层级内另行设置初级与高级2个等级。帮助员工在职业发展中的职业转身设置过渡台阶，有助于人才小步快跑。做好角色转变准备，建立可持续、稳定向上的人才发展阶梯。
一类关键岗位：由专业序列岗位转入管理序列岗位“必经之路”的关键岗位，此岗位一般为此专业序列的主要发展岗位，通常需具备专业操盘手能力或专业综合能力。
二类关键岗位：管理序列中由副职升为正职的关键岗位。
员工转岗发展：因为岗位价值的差异，岗位发展通道也不同，针对发展通道受限的个别岗位，需通过自主学习、内部培养、转岗发展实现自我价值提升。
通过以上几大要素组合，可以对员工的职业发展规划出清晰路径：
①典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-资深设计总监-城市公司技术部经理-平台公司技术管理部副总经理-平台公司技术管理部总经理
②典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-城市公司技术部副经理-城市公司技术部经理-城市公司副总经理-城市公司总经理
③典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-资深设计总监-总设计师
④一般发展路径：结构设计专员-结构设计主管-建筑设计主管-项目设计经理（后续发展路径参考典型发展路径示意）
⑤一般发展路径：结构设计专员-结构设计主管-结构设计经理-结构设计总监-资深结构设计总监
其中，典型发展路径一般为本专业一类关键岗位的发展路径，一般发展路径为非一类关键岗位的发展路径。
由上可以看出，关键岗位是此专业人才发展道路上的最核心岗位，其发展通道也更为宽广，同时也是转向管理岗位的重要环节，若员工想要获取更长远的职业发展，则必然需要增强自己的综合复合素质及一线操盘经历。再者，通过关键岗位的设置，也能有效打破国企“大锅饭”的分配机制，给到公司最需要最有价值的岗位更多的平台和机会。
当然，在企业搭建起人才地图管理体系之后，还需对其进行长期的动态维护和更新，特别是在此过程中，由于岗位设置会随着经营或者业务的需求进行调整，则其通道的变化不会一成不变。例如，在行业“运产销”的整合大趋势下，运营、工程、成本、招采等条线会进行相应的组织整合，所以在组织调整的框架下，相应岗位的职能内容和工作要求也进行了对应的调整，应对其重新进行价值评估，搭建适配岗位变化的新岗位发展通道。如图6示意。
图6 组织调整前后岗位通道设置变化（示意图）
“坐标点”即该岗位员工，往上、平移还是往下，也就是该岗位员工的发展路径是升迁、平移还是下降。
结合不同企业的实践，大体归纳出两类性质类似但评价指标上略有不同的评价方式：一类是过程能力评价和业绩结果评价相结合；另一类是资格标准评价和认证维度评价相结合。
一般来讲，评判员工是否胜任其所在岗位及职级，可从“过程”和“结果”两个维度进行综合考量。
从“过程”来讲，是对员工的一个立体的评判，其核心聚焦于对员工能力的考察，可从知识、经验、基础素质、管理能力和专业能力等方面考虑。
知识包括行业知识、业务知识、流程制度及操作要求、课程学习知识、解决日常工作问题必须掌握的知识技能等；经验包括内部专业课程研发、内部培训效果质量；基础素质包括敏锐学习、主动承责、职业素养、高效执行等；管理能力包括经营意识、经营逻辑、目标分解、计划制定、团队培养等；专业能力包括如何提升产品销售溢价、如何提升滞重去化、如何建立精细化客户分类管理等。
对能力的评价，一般来讲相对主观，C国企通过搭建能力图谱，在一定程度上去实现能力评价的对齐。如表1。
表1 C国企员工能力图谱
从“结果”来讲，最终的业绩呈现是整个组织工作成果的直接表现，能够有效衡量团队的工作成效，一般而言在人才评价中占据较大权重，通常可与绩效考核体系进行深度绑定，通过量化指标对人才进行客观评价。
通过能力和业绩两个维度对员工进行盘点，可形成人才九宫格，针对不同落位的员工可快速制定下一步发展计划。如图7所示。
图7 人才九宫格
对于绿档员工，可赋予更多的机会重点提拔；对于蓝档员工，要培训发展重点转化；对于黄档员工，可考虑内部转岗要求改进；对于红档员工，可考虑直接降级或者淘汰。
D国企制定的人才地图落位标准由资格标准及认证标准两个部分组成，资格标准作为门槛要求决定员工是否具备晋升资格，认证维度作为能力要求决定员工是否能够晋升成功。如图8。
图8 D国企人才地图落位标准
按照以上要求，每个岗位发展通道都会形成各自的评价标准，每位员工可进行对镜自照，提出晋升申请，并经过专业评价小组一系列审定后最终进行相应职级落位。当然，若出现以下情况，相应员工同样要进行降级处理：一是发生重大工作失误、重大经济损失、违纪违规等，给公司或部门带来严重影响；二是等级为初级，且年度绩效结果为D级；三是资深总监及总师层级员工未完成年度专项任务，经公司领导评估为不胜任者。
基于不同层级所关注的重点不同，E国企通过6大测评工具进行针对性考察，实现人才的快速、精准落位。从执行层面考虑，针对不同层级的同一类测评内容可同时开展。如表2。
表2 E国企人才测评工具
每项测评内容均匹配了相应的操作流程及配套表单，以求体系能够有效落地。比如针对知识储备的考察，基于“授人以鱼不如授人以渔”的逻辑，对于主管晋升经理级别要求进行专业课程输出。从而既对员工的知识水平进行了检验，同时还助推了对后备团队的培养和输出。专业课程输出流程如表3示例。
表3 专业课程输出流程（示例）
又如，对于资深总监晋升总师级别，此层次的员工要求能够需具备指导解决多领域、全局性、重大性、关键性、创新性问题，并能推动公司进行专业体系变革的能力，则对其进行专项任务考察。在考察的基础上，同时能够切实解决公司的实际经营或业务问题。专项任务考察流程如表4示例。
表4 专项任务考察流程（示例）
通过测评与认证，可以判断该人员（坐标点）在人才地图中是向上、平移还是向下走。
在关于深化国有企业改革的指导意见中，对国企提出了要健全市场化经营机制，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革的要求。在此背景下，人才发展愈加成为国企人力资源管理的核心。通过搭建一套成熟的人才地图管理体系，一方面为企业战略增长预留了人才空间，激活了团队，另一方面也拉平了员工岗位及职级认知，建立了统一的人才管理语言，为企业核心人才管控提供了抓手，也便于外部人才引入。在人才地图的框架下，为国有企业深化改革提供了坚强有力的组织保证和人才支撑。