撰稿人：蒋志刚（赛普咨询）
一、3E薪酬设计的基本概念
3E薪酬设计是指在薪酬设计时应该满足的三个原则：外部公平（ExternalEquity），内部公平（InternalEquity），自我公平（IndivadualEquity）。
外部公平是指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性；内部公平是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合；自我公平是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。
“三个公平”的原则在薪酬设计时只是相对的，不是绝对的。很多时候，外部公平与内部公平是冲突的，也很少有机构能完全做到外部、内部和个体公平。因此在设计薪酬体系时，将外部公平、内部公平及个人公平分开是至关重要的。由于外部公平和内部公平有时是冲突的，因而在设计薪酬时需要对两者进行选择，而这种选择要根据公司的实际情况来决定。一般来说对于新兴的、快速发展的企业会更加注重外部竞争性。而对于规范的、成熟运营的企业会更加注重内部的公平性。如万科、华为这样的企业运作规范，会更加强调内部的公平性，因此万科每年会组织进行岗位价值评估，华为根据自己企业的实际情况开发出岗位价值评估工具，定期进行评估；而龙湖选择的是外部竞争性的策略，以高薪聘请市场上各类高端人才为其所用，以满足公司快速发展所面临的人才缺口。
尽管说外部公平性和内部公平性在很多时候不能同时满足，但在薪酬设计时却要尽量去满足这三个原则，任何一个原则的破坏都可能对企业造成损害。因此薪酬体系设计的过程就是实现3E平衡的过程。
本文结合实际案例来讲述在房地产企业薪酬体系设计过程中如何实现3E平衡。
二、3E薪酬设计的实现
（一） 外部公平性实现
薪酬设计在实现外部公平性的过程中主要包含以下步骤：
1. 市场薪酬调查
职位的市场薪酬调查在确定雇员报酬时起着关键的作用，也是保持企业外部竞争性的重要环节。一般市场薪酬调查都是采取购买外部专业薪酬调查公司的薪酬报告。外部薪酬调查需要了解如下几方面内容：了解同行业其他企业的薪酬水平；了解本地区的薪酬水平；了解市场各层级人员工资结构的构成及比例（固定部分、可变部分）；市场薪酬涨幅的趋势；关键职位的薪酬水平等。
在应用外部薪酬调研报告时需要注意：（1）统计口径一致性，首先要明确各统计口径的含义，在确定公司薪酬水平定位所对标的统计口径；（2）职位匹配，本公司有些职位名称与薪酬调研报告是一样的，但职责却不一样，所以要根据具体的职责描述对标岗位。
2. 根据调查数据确定薪酬水平
企业在进行薪酬水平定位时有如下三种薪酬水平策略：（1）市场领先策略：在同行业的竞争对手中处于领先地位；（2）市场跟随策略：瞄准标杆企业，与标杆企业水平差不多；（3）市场滞后策略：成本领先战略，只考虑尽可能减少成本。各种策略的特点及优缺点如下：
房地产企业在制订薪酬水平策略时需要考虑如下几个行业特征：（1）房地产行业快速发展，对人才的争夺异常激烈；（2）极高的行业利润率，使得薪酬水平普遍高于一般行业；（3）高端人才稀缺，人才流动性高，吸引保留成本高昂。基于此，一般房地产都会采取有竞争性的市场薪酬策略，但会针对不同部门、不同岗位、不同人才采用不同的薪酬策略。如针对高级管理人才定义行业优秀，一般定位85-90分位；中层经理及专业人员才采取有竞争性的薪酬策略，一般定位75分位；而对于普通职员定位市场平均水平，即50分位。
（二）内部公平性的实现
内部公平性的实现主要包含以下步骤：
1. 岗位价值评估
薪酬的内部公平性主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。比较常用的岗位价值评价方法包括：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法等。岗位评价应坚持以下几点原则：(1)岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便评价的结果被员工认同；(3)岗位评价的结果应该公开。
岗位价值评估时评估方法的选择是要考虑的，各类方法都有优缺点。现在最常用的方法是因素计点法，也是被各大国际咨询公司采用的方法，并且已经开发出比较成熟的评估量表，如美世(IPE),海氏三因素，惠悦(GGS)等。
使用“因素计点法”进行岗位价值评估有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、进行工作分析、编写岗位说明书、选择关键职位、设计打分量表、进行岗位价值评估、校对评估的结果。以下是我们为某房地产企业进行岗位价值评估得到价值排序：
1. 建立岗位职级矩阵
进行岗位价值评估的目的是要建立内部的职级矩阵，这一过程有两个关键点：（1）确定企业到底应当划分多少个职位等级比较合适；（2）确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。
职位等级的划分通常主要考虑以下几个因素：（1）职位数量的多少，在其它条件相同的情况下，企业的职位越多，职级就越多。（2）企业的管理倾向，主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别，如果鼓励比较大的收入差别职级就比较少，如果鼓励比较小的收入差别职级就比较多，如果选择比较大的差别，还需要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。（3）薪酬管理上的便利，为了管理上更加方便，职级越少越好。（4）企业的薪酬水平定位，公司薪酬最高的岗位与最低的岗位差别越大，职级越多。
在确定了职位等级的数量后，就是确定职位等级区间点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。如下表一中，46点是每个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。
上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。比如，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大（见表二）。
或者先确定差异比率，然后再推算不同职位等级的最大点数之间的级差。在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法，也可以采取差异比率变动（递增）的做法，在这里不再举例。
最后，假定我们以表二中的方式对表一中的职位进行进一步的职位等级划分，决定将其划分为包括19个等级在内的职位等级结构，不同职位等级的最大点数之间的级差为45，则确定下来的职位等级也就是如下表的职位等级。
根据职位等级区间点值的范围，将表一中的职位归入到相应的等级中，得到如下的岗位职级矩阵，这样岗位的价值最终通过职级的差异得到体现。
(三)内部公平和外部公平的结合
在通过岗位价值评估得到岗位职级矩阵后，就要确立每一级的薪酬标准，薪酬标准是基于薪酬水平定位得到，所以这个过程其实就是将外部公平和内部公平相结合的过程，即将职位等级划分、职位点值与市场薪酬数据相结合。一般是通过利用回归分析的方法实现。实现过程如下：
（1） 选择标准岗位，根据薪酬定位策略确定标准岗位的外部市场薪酬数据与该岗位的点值进行回归拟合（回归一般采取指数回归），得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的曲线。如下表两列数据进行回归，会得到公式：
（1） 根据以上公式，将每一职位等级点值的中值作为X，代人公式，就可以得到每一个职位等级相对应的薪酬区间中值，如下表中“薪酬中点值”。
（3）对回归所得到的薪酬中位值进行修订。
在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中点值之后，我们通常还需要对薪酬区间中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位。这是因为，理想的薪酬结构表应该体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间的关系。一般来讲，比较比率减去100%之后结果在正负10%以内，我们认为都是可以接受的，这也表明该职位等级的薪酬内部公平性和外部公平性是比较协调的。对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。如上表中总裁的薪酬与市场定位偏离了31%，有必要进行调整。
当然，对于有些根据外部市场标准相差高低较多职位，企业在是否调低或调高其薪酬区间中值，最好是根据自身的具体情况而定。这也是要在内部公平性和外部竞争性做抉择。假如薪酬成本在企业总成本中所占的比例不大，那么企业就可以将中点值提得高一些，以增强企业的外部竞争性。如果根据外部市场标准出现了报酬明显过低的职位，而如果只考虑内部的公平性，这些职位可能很难招募到合适的人员。到底是要选择薪酬的内部公平性，还是外部竞争性，都要服从于企业战略与管理的需要。
（四）员工自我公平性的实现
在传统薪酬架构下，员工的工资主要通过行政级别、资历来体现，而忽视了个体经验、技能、责任、绩效等对企业的价值。因而无法调动员工的积极性，造成员工的自我不公平感。在此背景下，宽带薪酬应运而生。宽带薪酬充分体现了一种柔性的、动态的人力资源激励机制，使薪酬模式从以职务为本，向以人、技能、绩效为本的方向转变。
在建立宽带薪酬结构时，有如下几个关键点：
1. 确定中位值级差
中位值是指对应薪酬等级中处于中间位置的薪酬值（见表七中通过回归处理后的薪酬中点值），中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪酬结构中的级别数越少。制定中点值级差时需要考虑两点：（1）中点值级差过大：为员工晋升而支付的薪酬成本过高；（2）中点值级差过小：则晋升员工不能得到相应的激励。
在薪酬体系设计实践中，一般低职级中位值级差设置小一些，层级越高，中位值级差越大。这主要是因为越往高的职级，其为公司创造的价值和承担的责任越大，因而其报酬增长也越明显。
2. 确定带宽（每一职级薪酬变动范围）
通常来说，由于职级级别的高低不同，职位所涉及技能与职责的复杂程度也会不一样的，因此每个职级的薪酬浮动幅度（带宽）也应当有所不同（薪酬带宽能够反映出一个职位或职层的任职者们，从一个初级入门者到能力与业绩十分优秀者所需要的难度大小）。如果职位所涉及的技能与职责在较短的时间内能够掌握，则此职级的带宽应该较小；而如果职位所涉及的技能与职责需要较长的时间才能掌握，继续提升的机会也较小，则其相应的带宽较大。因此，我们在设计职级带宽就应该：职级越高则其带宽就应该越大，因为职级越高任职者能够胜任的速度会越慢。
3. 薪酬重合度
薪酬重合度实际上就是较高职级薪酬区间与较低职级薪酬区间重复的比例。薪酬重合度存在假设的前提是：优秀的低职级的员工有可能比高职级的新进人员或不称职人员对组织的贡献要大。假如没有薪酬重合度，则会造成低职级的员工即使绩效再优秀也不如上一职级绩效差的。薪酬重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素：
（1）企业类型：如果企业属于传统劳动密集型企业，则薪酬结构的重合度较小，甚至没有重合度；假如企业属于技术密集型或创新型的企业，则其重合度较大。
（2）薪酬等级：通常来说，低职级之间的薪酬重合度较高，高职级则薪酬重合度较低。
（3）企业薪酬成本：估算公司的总薪酬成本，如果不能承受，则应适当增加重合度以扁平化薪酬水平。
实践中，一般采取一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠为宜。
4. 浮动薪酬管理
在实行宽带薪酬时，员工的薪酬变动的区间增大，而员工的薪酬主要是根据绩效很能力的评估而定，同一职级的员工因其绩效和能力的差别，其薪酬的差别也会很大。如何评价两名员工之间的能力和贡献的差距呢？这就要求组织的绩效评估体制非常健全，也即浮动薪酬管理的机制要健全。从这点来说，实行宽带薪酬会出现内部公平问题，但公平问题的出现并不在于宽带薪酬本身，而在于绩效评估体制，但是员工常常会把注意力放在宽带薪酬上，所以这也是宽带薪酬的一个问题。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的可变幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
在实践中，需要根据企业的实际情况，选择恰当的薪酬结构策略，即选择恰当浮动工资比例。一般不同层级的固定工资和绩效工资的比例不同，层级越高浮动比例越大，体现的管理思想是不同的岗位承担的风险不同，所以固定和浮动的收入比例不同，体现权责对等的思想。
三、总结
以上结合实际案例描述了3E原则在房地产企业薪酬设计中的实现过程。但有如下的一些问题是仍值得探讨的。
1. 我们讲薪酬设计时要遵循3E原则，但现实中3E并不是都能完全满足，尤其是外部公平和内部公平因有时是冲突的，必须在两者之间进行选择。而对于房地产企业来说，因外部的人才竞争非常激烈，如果要完全考虑内外部公平，有些岗位根本招不到人。因此企业在制订薪酬策略时往往是以外部竞争性为主要原则，这也是一种更加务实的选择。
2. 在以外部公平性为主要原则的前提下，使用因素计点法进行岗位价值评估的意义值得探讨，尤其是对于中小型房地产企业来说，使用因素计点法的时间成本高，对评估者的要求也很高，尤其是量表设计复杂，究竟哪些是企业付薪的要素很难把握。在应用过程中，会发现最初打分的排序与最终的结果变动会非常大，这就让我们不得不质疑方法的可靠性。因此笔者认为对于中小型房地产企业，结合行业经验和市场薪酬水平用直接排序法会更实用写，所达到的效果与使用复杂量表的结果不会差太大。
3. 在薪酬结构设计时都会采用宽带薪酬设计，这也是薪酬管理的一种趋势。但是根据宽带薪酬理论，实行宽带薪酬只需要设置4-8个职级即可，这意味着每一级的带宽会非常宽，而这对中小型房地产企业是否适用也是值得探讨的。实行完全的宽带薪酬体系对企业的管理要求是很高，不仅要求有完善的人力资源管理体系（至少要建立完善的绩效管理体系，能力素质评估体系，岗位管理体系等），还要求企业有积极参与型的、开放型的管理文化，以及扁平化的组织架构，而这些大多数房地产企业都不具备。因此对中小房地产企业来说在设计薪酬体系时只能是部分的岗位实行宽带薪酬管理，如对专业技术系列的员工，而对于其他通用系列的员工先采用宽级式的薪酬结构，再慢慢过渡到宽带薪酬结构。