——访时代地产人力资源总监栾福田

文：贺丹

尽管调控手段层出不穷，但依旧挡不住房地产市场的持续升温，同时也进一步加剧了行业竞争力度，使得房企不得不更加注重经营管理。房地产行业的竞争从资本竞争、资源竞争逐步转向管理、人才的竞争，而行业持续快速发展也进一步放大了地产领域的人才缺口。

赛普团队有幸与业内被称之为“小万科”的广州时代地产集团在人才培养及测评领域携手合作，从而得以对其人力资源管理的成熟度和精细度深入了解，同时也深刻体会到时代对人力资源的关注程度并不亚于对资本和资源的关注度。为进一步了解其人力资源管理的实践精髓，本刊记者对时代人力资源总监栾福田先生进行了一次深入的访谈。通过交流，对时代地产人力资源管理的系统性、专业性、与企业战略和业务深度融合的特点有了更加深刻的认知。

■      论“道”：业务为纲，助推企业管理提升

《地产管理实践》：时代人力资源体系建设及产出方面都取得了很好的业绩，请您分享这方面的成功经验？

栾福田：人力资源体系的完善和发展，离不开公司整体管理成熟度的提升，时代地产目前人力资源管理取得的一些成绩，与以下几个方面分不开：首先，随着公司整体管理水平的提高，公司对人力资源管理提出了更高要求，也直接推动了人力资源的发展；其次，建立了一套完善、成熟的人力资源管理机制，并使各专业模块横向贯通，极大的发挥了人力资源管理体系的作用；再次，时代人力资源工作的开展是以业务为纲，人力资源部门与公司业务部门的沟通非常深入和顺畅，能够深度参与业务并给业务部门带来直接帮助，从而获得了各业务部门的高度认可和支持，建立了人力资源部门在公司内部的影响力。

《地产管理实践》：实现公司战略目标离不开人力资源的支持，时代地产的人力资源是如何助推企业目标的实现呢？

栾福田：人力资源工作主要是从组织、机制、员工三个层面去落实公司的战略目标，助力公司战略目标的实现。

组织层面：人力资源基于公司的战略及业务发展需求，定期对公司组织架构、岗位设置和运营管控体系做出审视和优化，主导建立了健全的组织权责体系，并与公司关键业务部门协同建立起成熟的业务线和管理线流程，将人力资源管理思想与公司战略及业务发展思路保持高度一致。

机制层面：时代人力资源的机制建设有三条清晰的主线：一是以平衡计分卡为基础的绩效管理体系，绩效管理与公司战略规划、计划管理紧密结合，成为公司最核心的管理工具。通过这个中枢管理系统， 将公司中长期战略目标，与部门及员工短期目标、工作计划与员工激励有效关联。二是科学的员工激励机制，公司建立了覆盖全员的薪酬福利与绩效激励体系，并基于地产行业特点设计了项目全生命周期考核激励方案、营销、融资、土地拓展等专项业务激励方案；三是完善的员工发展机制，时代为全体员工设计了清晰的员工职业通道，明确了不同职级的员工在组织中可能达到的职业目标，以及实现目标所需要的能力素质及晋升标准。同时，将员工晋升发展与员工绩效考核、胜任力评价、年度人才盘点、各专项人才培养项目与薪酬福利标准紧密结合。

员工层面：随着业务的不断扩大，对人才的数量、结构、能力也提出了更高的要求——在人才数量供给方面：我们提出为公司打造无时差的“人才供应链”，通过内部晋升、外部人才市场招聘、管理培训生招聘及培养，保证了人才配置的及时性；在人才结构方面：每年度公司均会实施专项人才盘点，从公司层面、部门层面对现任人员及关键岗位人才储备情况进行动态评估分析，并将“人才结构完整率”列入各城市公司及部门的年度绩效指标；在人才能力方面：时代的管理思想是建立清晰的人才能力标准和完善的人才评价体系，并将评价结果应用于员工发展及激励，并同步打造知识共享和学习平台，提升员工学习的内驱力，推动员工自我学习和能力突破。通过梳理、构建胜任能力模型，打通人才的胜任能力标准，结合绩效管理工具及年度专业能力考核，对人员的专业能力以及综合胜任力进行有效的评价，同时建立了独立的高管人员行为准则，构建完善的职业操守人才的评价体系。

■      论“术”：筑巢引凤，构筑人才聚集“洼地”

《地产管理实践》：明确了人才标准是人才配置的前提，时代地产又是如何界定所需人才的？

栾福田：很多单位在人才招聘、培养、盘点时，把重点放在甄选方法的选择和研究上，而对标准的建立、需求的澄清不是很重视。实际上，影响人才招聘、培养、盘点成功的关键环节就在于人才标准的界定。标准又可以分为两个方面，硬性标准和软性标准。硬性标准是指一个比较客观的选择标准，例如专业要求、工作经验、资质等；软性标准是指相对不容易测量的，例如成本管控能力、合约规划能力、创新能力、团队合作。很多时候我们往往只关注硬性标准而不关心软性标准；而实际上，决定一个人是否胜任某个岗位的往往不仅仅是学历、资质等硬标准，更重要的是软性标准。

时代地产目前已经构建起完善的全员通用胜任力模型、管理层领导力模型、关键业务岗位的专业胜任力模型，这三类模型既相对独立又密切关联，并且在模型的呈现表述方面尽量通俗化、行为化，使其易于理解、易于评估。

能力模型的成败在于后期应用，这方面我们非常注重，其中全员胜任力和领导力模型与公司招聘标准、人才评价体系高度匹配，更多应用于人才的选拔和培训发展。从2012年开始，时代地产以专业能力模型为基础，建立了丰富完善的各专业岗位序列的专业知识地图、专业知识库与试题库，并坚持每年对业务部门主管级以上员工进行专业能力考核评价，考核评价结果与员工专业职称评定、个人职业发展甚至年度调薪等直接匹配，这个项目极大推动了员工的自我学习和能力，在公司内部形成了浓郁的组织学习氛围。可以说，能力素质模型作为枢纽，有效串联了人力资源管理的各个模块，并使得人力资源从更广泛的角度参与了公司业务，并取得了良好的效果。

《地产管理实践》：在面试人才的时候，时代最关注的是哪些方面的能力呢？

栾福田：在时代，我们平时也有大量的招聘活动，包括社会招聘、校园招聘等，我们在不同层次关注的能力各有侧重。

社会招聘方面：中高管管理人员，我们重点关注维度是其教育背景、公司背景、系统性思维能力、跨领域思维能力，本专业的深度和经验，个人的管理风格等；对于高级专业人才，重点关注其专业功底，专业资质，成功的项目经验，实际工作经验，系统性解决问题的能力；对于各部门骨干岗位，我们的关注重点是其资质和专业功底、学历，教育背景，沟通能力等。

校园招聘方面：我们对应届毕业生强调几个方面的素质。第一，是否具备积极主动、开放的心态。因为房地产行业其实是一个社会资源的整合者，我们跟很多人打交道，比如说跟设计院、供货商等，在这个过程当中良好的心态是工作成功的关键。第二，具备较强的专业功底。房地产行业专业当先，因此我们非常看重准备应聘者的专业知识。第三，具备良好的团队意识和责任感。房地产是一个专业高度协同、部门间高度配合的行业，必须靠整体的配合；同时应聘者必须要具备高度的责任感，很多工作需要团队配合，但很多时候更需要个人独立去承担、解决，因此能不能做到言必行、行必果，承担好自身的工作职责，对上下游工作开展的成败也至关重要。第四，具备良好的学习心态。第五：具备良好的思考和解决问题的能力。在时代内部，我们重视创新，我们不断通过产品创新和服务创新来满足内外部客户的需求，能不能独立思考和解决问题就显得非常重要。

《地产管理实践》：建立人才内部造血机制、打造人才梯队，是企业良性发展的保证，也是区分卓越与优秀企业的重要特征。时代地产在这方面采取了哪些有价值的举措？

栾福田：一直来时代地产都非常重视人才培养和发展，在人力资源各模块中培训与人才发展方面的人员和资源投入也最多，我们打造了覆盖基层员工、中层经理人员和高管人员的三级人才梯队项目，并将人才培养与绩效管理、能力评价、晋升发展及激励等融会贯通，经过多年的持续运作人才内部造血机制已经成熟。

管理培训生项目：自2007年起时代坚持每年开展校园招聘，针对应届毕业生年轻、充满激情、可塑性强的特点，我们为其度身打造设计了具有时代特色的人才发展项目“时代新青年”。它包括入职时集中企业化培训、入职后为期半年的跨部门轮岗学习、一系列成熟的职业化及地产专业知识课程及综合考核评估二次定岗等关键环节，这个项目的持续运作为公司各部门提供了源源不断的新生力量，并在较短时间内迅速成长为各部门的骨干员工。

中层管理梯队项目：目前同时运作的中层管理人才梯队项目包括项目经理梯队、营销经理梯队、职能经理梯队及专业人才梯队，几乎覆盖了公司所有部门的高潜质骨干员工，每个项目都包括人才选拔、人才学习及培养方式、人才考核评价、人才晋升发展等关键环节，经过多年运作也取得了很好的成绩。例如，从09年到现在，公司新增的近20个项目经理无一来自外部招聘，而全部来自于内部培养和晋升。

高管领导力发展项目：高管人员的能力发展侧重于启发其自我觉醒、自我突破和知识贡献，主要的学习方式包括高管统一阅读及分享、参与内部专业案例编制及专业能力答辩评审、外部跨界标杆企业考察交流等。

《地产管理实践》：员工激励是每个企业都十分重视，但很多企业都无法做到员工满意。我们感受到时代地产员工的精神面貌较许多公司表现更佳，公司在这方面是如何考虑的？

栾福田：首先，公司良好的企业品牌形象，现代而舒适办公场地和公平、开放、轻松、包容的企业文化，为全体员工打造了良好的工作环境和工作氛围；其次，公司为员工提供了业内富有竞争力的薪酬福利，并建立了完善的激励体系，包括全员的年度绩效激励、季度的激励、项目的全生命周期激励、各业务部门的专项工作激励、课题研究激励；第三，公司为员工设计了明确的职业发展通道和晋升机制，每一个员工都能够在公司看到未来清晰的职业发展路径；最后，公司管理的系统性、浓厚的员工学习氛围、全方位员工评价机制，保证了员工不仅仅在时代能够获取丰厚的薪水，更重要的是得到职业竞争力的持续提升。

《地产管理实践》：我们感受到时代地产人力资源部门在内部能够很好地与业务部门对话、支持领导决策。作为人力资源负责人，请您谈谈如何增强人力资源工作者在企业中的影响力。

栾福田：首先，要加强人力资源部门本身的机制建设和人员专业能力。建立完善的人力资源各模块的体系文件、工作标准和操作指引，并为人力资源部门配置专业扎实、管理视野开阔而又具有良好职业素养的优秀人才。其次，人力资源系统的人员要理解业务，要能够站在业务层面和其他部门对话，只有理解业务才能帮助公司很多人才项目的落地实施，同时只有理解业务也才能切实推动人力资源工作在业务部门的有效开展；第三，作为人力资源管理者要善于利用公司赋予的权力和职责，建立完善的管理制度、从制度上去落实人力资源部门的工作和管理思想。同时在执行公司政策制度过程中也需要做好沟通协调，通过软性沟通，获得公司和各部门领导的支持，从而更有效推动工作的开展。