——专访郑州康桥地产副总裁张永亮
文/林亦 万振华
随着房地产行业竞争的加剧， 中小企业如何在竞争中突围或者生存，成为当下中小房企的面临的主要问题。中小企业在差异化竞争的同时，希望通过产品标准化，快速做大规模，占领市场，成功突围。那么中小企业如何开展产品标准化？
作为郑州具有影响力的地产商，康桥地产的产品品质得到河南地产行业和客户的极大的认可。赛普公司有幸与康桥地产公司合作完成康桥地产产品标准化体系的搭建，得以对康桥地产的产品理念有更深的认识和理解。为了更深入的了解康桥地产产品标准化的背景和思路，本刊记者对康桥地产副总裁、产品策划中心分管领导张永亮进行了深入采访，希望对其他中小企业的发展提供借鉴。
《地产管理实践》：康桥地产于2012年启动产品标准化工作，请您介绍下康桥产品标准化的起因和背景？
张永亮：起因是我们的发展速度虽然较慢，但我们的错误却在不断的重复。实际上我们公司做的项目并不多，大概7、8 个。每年算下来的话，从地产公司成立到2012 年为止，实际上平均每年做的项目不到1 个。
公司在2012 年年底提出“快周转”，想快速的实行资金周转，快速的使公司的规模上台阶。在这种情况下，一方面需要通过产品的系列化、标准化加快产品周转速度，另外一方面的话，就是希望在发展过程中的话避免出现更多更严重的问题。
《地产管理实践》：康桥地产标准化的目标是什么？您认为康桥产品标准化能对公司发展战略起到多大的作用？
张永亮：我觉得做标准化可以达到几个目的：
1、缩短产品周期。我们原来从拿地到入市需要一年到一年半的周期， 实施标准化之后的要求是6 个月周期，从拿地到开售，希望6 个月完成。
2、减少对人的依赖。现在公司将近600 人，将来可能要吸收更多的新人。如果项目增加、规模扩张、工作量翻几倍增长的情况下，我们还是依赖于过去的个人能力的话，人员的变动会对产品的品质质量产生很大的影响，只有做产品标准化以后我们才能减少对人的依赖。
3、减少错误。公司在快速发展过程中，绝大多数内容是固定的，少量是变化的，只有实现系列化、标准化，才可能减少问题。
4、提升竞争力的需要。有了标准化之后，我们才可能用20% 的精力去解决80% 的问题，我们用80% 的时间去研究客户、研究行业发展趋势、研究未来的东西，去抓住未来产品的竞争力，这个也是标准化对于企业战略的意义。
《地产管理实践》：选用外部咨询公司，这是出于什么样的考虑？
张永亮：实际上我们之前也拿到了万科、万达、绿城、龙湖等很多企业的产品标准化文件，但不够全面。我们也分析了该向谁学习、怎么学的问题，实际上我们最终觉得现阶段如果一点点去学的话，可能对于我们发展并不是最有利，因为即使我们投入很大的人力，但是对于标杆企业内部是怎么做的， 我们只能是只知其然不知其所以然。为了避免走弯路和反复，我们希望借助于行业里面的优秀资源，与我们共同推进标准化工作。
实际上当时我们最需要的外部资源必须具备两点：
1、好的标准化的框架体系。我们希望这个框架是固定的，是行业里面最好的东西，框架建立起来后几年或者10 年不会落后。
2、内容方面。尽管我们有一些标准化的文件，但是并不全，同时我们也不想完全模仿其他企业的东西，我们希望利用专业机构的丰富资源和经验。
所以，从标准化的框架和内容两方面考虑，我们觉得还是要找有经验的咨询公司来协助我们。
《地产管理实践》：《地产管理实践》 ：为什么以林溪湾项目为模板去做产品标准化？
张永亮：选择林溪湾项目基于几点考虑：
1、我们要拿最成熟的产品去做产品标准化，这也是当时赛普传递给我们的经验。成熟产品是什么呢？就是客户认可、自己认可、同行认可，叫好又叫座的产品，我们公司只有别墅算是比较成熟、满意度最高的产品。
2、从当时人力资源上来看，如果当时去做标准化，标准化的负责人首先要是建筑专业，而且经验也要非常丰富，对我们要做的产品非常了解。从当时负责人的人选来看，当时负责林溪湾别墅的李佩桥经理是最适合的，他对别墅最了解。
所以一方面考虑最成熟的产品，另一方面从人选来讲，当时就选择了别墅作为产品标准化的开始。
《地产管理实践》：对林溪湾的标准化成果怎么评价?
张永亮：标准化成果框架、内容两方面都是比较完美的，更重要的是他适合我们公司的实际，这是非常难得的。
我们做这个产品标准化，从一开始就明确了指导思想：我们不是走过场，而是一定要落地，一定要用。另外原本计划是3个月时间，后来我们坚持不懈地做了6个月，做的非常细。
总体上来讲，我们的标准化工作，因为时间充裕、公司重视程度高，然后又调动了整个产品策划设计中心的资源，包括各专业的负责人都积极参与，同时还建立了很好的考核激励办法，我们这5项措施，尽管别墅的标准化还没经过检验，但是我们自己感觉做的非常出色。
《地产管理实践》：康桥产品标准化的重点是什么？
张永亮：康桥产品标准化现阶段实际上做的是减少问题，避免问题的重复发生，这个是我们现阶段的重点。
公司以产品品质为导向，但实际上产品与成本我们是留有接口。成本实际上是衡量产品标准化工作的前提，我们在合适的成本目标下去做的产品体系，就是我们这个产品体系尽管讲究品质，但一定不能超越成本目标。
《地产管理实践》：标准化第二阶段公司选品质高层做产品标准化是基于什么考虑？
张永亮：我们产品线包括尊享、品质、幸福、温馨。高层标准化实际上比别墅更急迫，毕竟我们还是高层体量居多，所以我们在做完别墅标准化后，迅速开始做高层的标准化。
相对来说，品质线涵盖面会更广泛一点，而且对应我们产品来说的话，我们公司产品定位相对来说偏中高档，跟我们未来要做的大量要复制的产品调性是一致的，所以我们选择品质线开始标准化。实际上它和幸福线很多都是重复的，可能户型和产品配置有变化，设计准则很多都是一样的。下一步的话把产品配置一调整，基本上就差不多了。
《地产管理实践》：产品标准化运用过程中注意哪些问题？
张永亮：首先最核心的问题是不要过分强调完美。我们公司一路走来一向追求完美，有时甚至牺牲成本和进度去追求完美的品质。我们做标准化就是要解决这个问题，解决在合适的成本、合理的周期下的完美，它不是绝对完美，而是相对完美。
比如以后我们的有些产品在房型、配置、设计标准上追求均好，这种产品均好性可能是忽略了产品个体差异情况下的平均数，这种就是相对完美。但我们追求的是合适的成本、合理的周期下的平衡，这种情况就让我们不要追求绝对的完美。作为公司来讲，最需要的就是，在项目开始的时候把握这个原则，不要在品质完美上去纠结，以免让产品标准化打折扣。
《地产管理实践》：通过这段时间的合作，您对赛普的评价？
张永亮：从去年10 月份到现在这一年的合作是非常愉快的。赛普给我们工作非常大的支持，从李妍总到林亦总，到项目团队成员，工作都非常投入，而且能够根据甲方的需要，给予超越合同的支持和配合。
做别墅产品标准化的时候，按原计划是到3 月中旬结束，但当时康桥想把这个别墅产品标准化做的更细致，因此，希望工期能延迟到6 月底，这样就超出了合同周期3 个多月，但是赛普从领导到团队都非常支持和配合，康桥对这点是非常感激的。
另外从标准化成果来讲，一方面别墅和高层标准化框架体系不管是设计准则、标准化模块，还是产品库的入库、使用和管理规定，框架建立的都非常好，这个框架应该是几年之内我们都能够受益的，起码我们几年之内保持基本不变，这一方面在郑州我们的产品标准化是比较高的。
另外一方面，从内容上来讲，赛普是我们考察过的国内的咨询公司积累最多的，为我们节约了大量的时间和精力。也非常感谢赛普的支持与配合。