文/黄平
选择比努力更重要，要做好购物中心，选商户比管理商户更重要。深圳万象城的成功运作，得益于招商的成功，本文从招商组织与业务流程方面，分析深圳万象城的招商策略，归纳总结其招商管理特点。
一、组织特点：三种角色、矩阵管理
深圳万象城由华润置地深圳公司负责经营管理， 华润置地深圳公司下设投资管理部、商业地产管理部等多个职能部门，以及多个在建项目部和华润中心。华润中心是购物中心、酒店、写字楼的统称，负责万象城的运营管理、君悦酒店的业绩管理、写字楼运营管理，其中万象城运营管理是其主要工作内容。
华润中心采用矩阵式管理模式，下设营运部、客户关系部、冰场管理部三个直管部门，设多个矩阵组（如图1），其中冰场管理部、写字楼组、酒店组负责冰场、写字楼和酒店的运营管理。华润中心矩阵组人员由深圳公司及华润深圳物管公司对应部门指派，其中招商组由深圳公司商业地产管理部指定人员组成。
不少商业地产开发公司成立商管公司，负责商业项目的运营管理，商管公司下设地方分公司，负责地方商业项目运营管理，与之不同的是，华润置地没有商管公司总部，由各地方运营管理机构对万象城进行管理，通常是华润中心负责其商业运营管理。虽然华润置地没有商管总公司或商管总部，但对各地万象城的管理，基本都沿袭深圳万象城的管理思路，很多异地万象城的运营管理人员，都是从深圳华润中心调派，因此，各个万象城在管理方式、管理方法上基本相同，深圳华润中心是华润置地内部管理标杆，发挥了了其他地产企业商管总部的部分职能。华润中心隶属于地方公司，各地方公司承担万象城运营管理指标，从资产归属看，万象城的资产归属于各地方公司。
深圳万象城的招商由商业地产管理部负责，具体工作由华润中心招商组承担，工作范围包括开业前招商、开业后的补位招商和商户调整。深圳公司商业地产管理部在华润置地内部有三种角色，一是华润置地总部商业管理部门，二是深圳公司商业地产项目策划与招商部门，三是深圳万象城招商部门。华润置地总部赋予商业地产管理部第一种角色，是希望其能将深圳万象城的成功开发和运营模式复制到各地方公司。
行业中对招商职能的划分，有的是以开业为界， 开业前招商由商管总部或区域商管总部承担，开业后的招商由地方商管公司完成，这种招商管理方式可称为“分段招商”。万象城招商职能由各地公司承担，部分国际品牌、国内知名品牌招商由华润置地总部协助，华润置地总部招商职能是由深圳公司商业地产管理部承担，这种招商管理方式可称为“全程招商”。万象城之所以采用这种“全程招商”方式，一是因为各地商业项目数量少，从万象城的市场定位看，一个地方公司的市场容量难以承载两个万象城，当地的招商团队有精力投入到一个项目的全程招商工作中来；二是华润置地万象城产品策略只对万象城的档次和形象作了要求，允许各地万象城的体量、建筑形态和业态规划存在差异，因此无法对各地万象城的商铺品牌进行快速复制，总部招商人员有限的情况下，无法完成各地万象城的招商准备和实施工作，只能由各地方公司负责。
深圳公司商业地产管理部招商岗位按业态设置， 一类业态下设招商经理岗和招商专员岗两个岗位，岗位编制每年根据需要调整。
业务授权方面，深圳万象城的招商决策其他部门参与较少，直接报华润中心总经理、深圳公司总经理审批，大部分事项应报深圳公司总经理审批，包括如业态规划方案、租金策略、招商进度计划、租赁合同、商户调整方案、租金调整方案、租金减免等。
二、招商策略：从低到高、资源共享
深圳万象城是华润置地的第一个综合商业项目，虽然处于姣好的地段，但由于自身品牌还不被市场接受，对商家的新引力有限，因此深圳万象城开业前招商也面临不少困难，小品牌不少，大品牌来不了。早期深圳万象城的商家品牌档次并不高，属于中档水平，虽然也有国际奢侈品品牌签约，但这些品牌店开业时间晚，往往需要等到购物中心开业一两年后才开始装修营业，不能在开业期间帮助深圳万象城聚集人气、提升档次。
购物中心的招商可分为开业前招商和运营期招商。开业前招商时间紧、工作量大，运营期招商是购物中心管理的长期工作，需要根据商户业绩与购物中心整体需要作出适应性商户调整。深圳万象城的整体招商策略是从低到高，开业前招商品牌档次相对不高，先让商户进来、确保开业，运营期逐渐调整，拉升品牌档次。
深圳万象城开业前招商工作主要划分为三个阶段： 招商策划、招商准备和招商实施阶段。
招商策划是招商工作的起点和重要工作，主要是明确招商对象、招商资源、主要招商政策。招商策划工作在项目定位报告确定后开展，主要的成果是《招商策略计划书》，其内容包括：楼层业态规划、品牌落位、招商策略、租金策略、招商工作计划、招商费用预算。
招商准备阶段主要是准备招商必要的推广物料、标准合同文本等工作，具体包括：招商队伍组建与培训； 拟定招商管理制度；选择招商代理公司；准备招商推广宣传物料；沙盘及模型制作；准备租赁意向书、租赁确认书、租赁合同标准文本。
招商实施阶段的主要工作包括商户拜访与沟通、商务谈判、合同签订。为了把控招商质量与招商进度， 商业地产管理部定期组织招商分析会，分析招商情况， 协调解决招商工作中出现的问题，根据实际情况调整招商策略。
运营期招商是一项持续工作，也是最考验运营管理团队的工作，招商人员根据购物中心的经营业绩、各楼层的客流状况，以及各商户的业绩情况，对商户进行优化调整。要引进一家新的品牌商户，需要有合适的面积满足商户需求，而离场商户的铺位面积往往很难是入场商户所需的，因此，要引进新商户，就需要腾出合适面积，这就需要对在场商户进行调整，包括面积调整、位置调整等。考虑到商户调整与运营期招商工作的关联性，这两项职能都由商业地产管理部负责。
根据商户调整规模，深圳万象城将商户调整分为两类，一类是大面积调整，一类是单个商户调整。大面积调整是对购物中心的业态进行优化，会涉及到整个楼层、或某个特定区域商户的调整；单个商户调整是对某个或数个商户的面积、经营位置进行调整。在深圳万象城，纯粹意义上的单个商户调整比较少见的，在经营面积全部出租的情况下，一个商铺面积和位置的调整，往往会影响或需要对应的商铺做出配合，常见的是对某几个商户的位置进行调换，这也称为单个商户调整。
深圳万象城运营期招商的品牌资源有三个来源， 一是主动找上门的品牌商家，在深圳万象城商业面积全部出租的情况下，符合条件的品牌商家往往需要等候到其他商户退场的时机；二是商业地产管理部为深圳万象城主动拓展的品牌资源；三是与其他各地万象城合作的品牌资源，在新品牌进入异地万象城或与异地万象城合作一段时间后，商业地产管理部将有价值的品牌引入深圳万象城。其中，通过第一种途径获得的的品牌资源往往市场影响力小，大部分不作为引进的目标商户；第二种途径获得的品牌大部分是目标品牌，但消耗的时间长、获取品牌商户的数量少；第三个来源是最有价值的途径，通过全国各地万象城商户品牌资源共享，可以将品牌在异地万象城进场或退场作为合作条件，扩大万象城与品牌商户合作中的主动权。
为了便于开展商户调整，改善经营业绩，近几年， 深圳万象城与商户约定的租期都不长，大部分是在三个月到一年之间。商业地产管理部每年根据商户经营业绩、经营行为、品牌形象，以及商场整体经营业绩状况等综合因素，提出租户大面积调整方案。深圳万象城每年商户调整范围较大，按面积计算，平均每年调整20% 的商户，尤其是在前几年，深圳万象城从中档品牌向高档奢侈品品牌提升过程中，有的年份调整面积接近50%。对单个商户调整，在商户租赁合同到期前3-6 个月，商业地产管理部就要形成商户去留的决策，若是需要保留的商户，与其沟通续租事宜，若不续租的商户，需要有新品牌商户进驻，并将不续租的决定提前告知现有商户。
新商户引进并签订租赁协议后，商业地产管理部的招商工作基本完成，商户接下来需要进场装修，准备开业，商业地产管理部需要将商户移交给营运部，协助商户准备装修和做好开业准备，商户移交的标志性事件是召开商户进场装修协调会，会议结束后，商户服务与管理的工作由其他部门主责，商业地产管理部协助。商户进场装修协调会由商业地产管理部组织，营运部、物业管理中心、IT 运维组参加，商业地产管理部向各部门介绍商户基本情况、开业时间要求、特殊约定事项等， 其他各部门向租户说明装修要求。
对运营期间商户调整的决策，需要招商人员对商业有深刻的理解，找出最佳的商铺组合，还需要对新品牌的业绩、适用性做出合理判断。
结语
深圳万象城成功运营九年，与开业前招商和运营期招商成功是分不开的，运营期招商需要招商人员对商业有深刻的理解，找出最佳的商铺组合，还需要对新品牌的业绩、适用性做出合理判断，招商人员通过长期、持续的商户优化调整，提升了购物中心档次与经营效益。