文 / 王珊珊
如何才能高效激发项目一线销售团队的热情，以确保项目实现高周转？
近日，与多位业内人士共同探讨了这个普遍关注话题。为何碧桂园、绿地、SOHO中国等企业的销售力如此强大？为何自己公司的销售力度和销售团队不如人意？
众所周知，任何一个房企“高周转”模式的持续运作，都需要迅速到位的资金回流作为其强大支撑，因此一线销售团队的高效不可避免得成为众多房企关注的焦点。一方面房企视销售人员为企业的生命线，另一方面，却又存在着相当高的人才流失率、在岗人员低效率等问题。
据不完全统计，80%的销售业绩来自于20%的销售人员，这样惊人的成本浪费正逐渐变成房企不得不接受的现实。那么作为企业的管理者，如何有效地激励自己的销售团队？我们从对销售队伍的激励的各个角度进行切入研究，通过对比得出优秀房企在一线销售团队的激励方面，普遍关注121——1个思路、2个层面、1个监控。
一、1 个思路——高额佣金，分段发放
高额佣金是吸引优秀销售团队的最有效措施之一，标杆房企在引入和保留优秀人才时，往往采用高额佣金的方式。例如碧桂园某些项目的佣金高达销售额的6‰，这一比例大大高于行业3‰左右的水平。
针对销售人员不稳定、跳槽率高的行业特征，发放高额佣金的做法值得借鉴。例如，某项目采用分段发放佣金的方式，签约时只发放30％，银行放款时发放剩余的70％，而一旦销售人员自动离职则无法领取后续佣金。统计结果表明，佣金成本实际只有5‰左右。此类高额佣金、分段发放的方式不仅能切实吸引优秀销售人才加盟，更可使高佣金激励的价值倾向于忠诚度较高的老员工， 有助于保留销售精英，并保证企业“高周转”营销战略的顺利实施。
二、2 个层面——个人激励、团队激励
1. 个人激励——前三后三，末位淘汰
个人激励是指企业在满足不同个体需求的基础上，最大程度地实现组织目标与个体意愿的结合。美国学者斯蒂芬•P• 罗宾斯教授认为：“激励是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提条件。”个人激励的核心问题是针对员工个体行为的激励。对销售人员个人的高激励，无疑是调动其工作热情最直接的措施。很多标杆企业的销售人员薪酬水平高于行业平均水平，例如龙湖的薪酬政策就高出行业平均水平约50 ～ 100%。
如何让高薪酬发挥更大的作用？最常见也最有效的方法是竞赛，例如，某标杆企业采用“前三后三”激励策略， 奖励前三名2 ～ 3 万元不菲的奖金， 惩罚后三名，只发放基本工资。
“末位淘汰”是指对于连续一定时期排名倒数的销售人员主动予以淘汰，是反向激励员工的重要方法。某些企业每年主动淘汰率甚至会高达20 ～ 30％。在“不进则退”的生态环境中，反向激励更能激发销售人员在残酷的竞争中背水一战。
2. 团队激励——排名奖，轮班座，大吃小
团队激励是以团队整体作为对象来进行激励的一种激励方法，目的是通过合作来实现组织目标。团队激励的效果在某种程度上优于个人激励，特别是团队荣誉感被激发时，往往会产生比个人激励更强劲的效果。因此，标杆企业往往会不遗余力地激发团队的热情。常见的方法有几种，如排名奖、轮班座、大吃小等。（表1）
排名奖——以金钱奖罚团队的方式。适度奖励业绩较好的小组，惩罚业绩较差的小组。比如依据排名设置不同的提点（第一名的团队5‰、第二名的团队4‰、第三名的团队4‰……）
轮班座——以机会奖罚团队的方式。业绩优秀的团队得到更多更好的销售机会，而业绩较差的团队则丧失部分机会，资源倾斜优势团队，更能有效激发团队狼性。例如，某标杆企业对倒数第一的小组，取消其周末在售楼处正常接访的权利，安排整个小组转向外出拓展访客。
大吃小——以荣誉奖罚团队的方式。这是一种更为激进的激励策略。例如某标杆企业采用了“五进四”组间淘汰制度，即排名第五的小组将被排名第一的小组吞并。吞并后不仅失去团队身份，更要由排名第一的组长统筹管理。
除此之外，通过分组竞赛的方式， 让组长职位成为了销售人员晋升管理层的锻炼平台。组长不仅承担对组内成员的日常管理，还要在独立经营自身圈层人脉的同时，协助组内成员的圈层维护、提升，以及客户维护和日常销售工作。这有助于形成极强的团队凝聚力和培养积极的竞争氛围。
房企在采取各种激励方式时一定要注重多元化，随着企业生产中产品、服务的知识含量越来越高，个体的劳动成果更难以从集体产品中分离。团队激励发挥着越来越重要的作用。尽管如此，在实施团队激励的同时也不要忽略个人的激励作用。每个个体得到激励可以达到激励团队的效果，但激励团队不一定就可以激励到每一个个体。激励方式多元化的趋势值得众房企关注。
三、1 个监控——独立抽查，严控虚假
即使拥有较完善的奖惩措施和配套的激励体系，执行过程中还有一个环节需要特别注意，即严格把控销售业绩的准确性。在实际操作中，销售业绩作假的问题并不鲜见，为了完成指标而互相转单、买单、虚假录入等。这些恶劣行为，对其他销售人员的正常工作与绩效评估造成了负面影响。
标杆房企为保障销售工作正常运行，多对此类事项加大管控力度。不仅规定要定期对录入系统的客户数据进行大面积抽查、抽访，同时设立相对严格的处罚机制，如发现虚假客户信息，则扣除相关人员绩效奖金，严重者直接开除。弄虚作假行为必须引起管理层的高度重视，因为任何虚假伪造的销售业绩都会对整个营销团队的正常运营造成无法估量的破坏。
“不患寡而患不均”，对于一线销售团队的管理，最难做到的是“公平”二字。在政策制定、资源分配、支持协助、奖励处罚、矛盾处理的日常管理过程中， 需要尽量坚持透明、公开、公正。如何在相对公平的环境下建立高激励的良性运转机制，是当前众多房企面临的急迫问题。
四、总结
一支优秀的销售团队不仅具备充足的业务知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，还会高效率利用时间，创造成功氛围。这样的销售团队最终贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额，其重要性不言而喻。“121”策略从对一线销售团队的薪酬激励出发，不仅可以有效提高销售业绩，而且能有效防止工作低效率和人才高流动率的问题。
高激励无疑是促成“高周转”房企优秀销售业绩的不二法门，但高激励的实施方法必须反复推敲。高额佣金、分段发放的思路无疑落地性好、效果显著，对众多房企而言，不失为一种中肯的建议。而在具体的营销过程中，无论是个人激励中的“前三后三”、“末位淘汰”，还是团队激励中的“排名奖”、“轮班座”、“大吃小”，均通过极力营造竞争氛围来激发销售热情，并配以直接、高效的激励措施予以引导。此种双重激励模式环环相扣，以高正激励与高负激励相互支撑，相互作用，“胡萝卜加大棒”成效斐然，值得房企借鉴。同时， 还需要对整个激励模式的实施全程进行监控，独立抽查、严控虚假，尽量保持激励环境的相对公平，是一线销售队伍激励的基础。