组织横向整合，持续打造产品优势

--李婷 李成辉

规模化与高周转下，如何才能持续打造产品优势——这是很多房企正在面临的共性难题。

行业集中度提升、行业竞争加剧迫使房企倾注大量资源以求在规模化扩张、项目高周转的道路上走的更远；而行业利润率的持续下滑，消费升级带来的产品升级要求，使得品质的重要性逐渐凸显。产品品质提升与规模化、高周转如何才能兼顾？有限的资源与卓越的品质塑造如何找到平衡点？

为解决这些问题，赛普咨询协助Y置业推进组织变革，整合成立虚拟产品中心。从打造产品优势的角度出发，在产品实现环节，整合设计、工程、采购、成本四个强相关专业，组建形成产品中心，并通过明定位、划边界、定架构、促协同四步法，实现专业整合后1+1＞2的效果。

一、明定位：标准中心+监督中心+沟通中心

Y置业产品管理过程中，效率、质量、成本等问题均比较明显，产品中心组建后，基于其总部平台建设的基本要求，从能力建设和管理协同两方面，明确产品中心的定位：

能力建设方面：产品中心立足于定标准、做推动、管业务，通过加强对开发项目专业的管控和指导，提升整个条线的能力。

管理协同方面：专业整合后，涉及开发工作人员、计划、会议等协同事项多，为充分保障效率，产品中心在专业整合的过程中需更多承担管理协同的角色。

整合来看，将Y置业产品中心定位为标准中心+监督中心+沟通中心。

（1）标准中心：

定位目的：建立企业产品标准化体系并加强应用，打造产品竞争力；建立设计、工程、成本、招采的专业标准，支撑设计质量、工程质量、成本的控制；建立产品中心管理标准，提升管理效率。

具体措施：赋予产品中心技术标准制定职能，适度操作项目开发关键事项，在关键项目的设计管理上做到扩初设计深度；积淀项目开发知识经验，打造专业能力。

（2）监督中心：

定位目的：建立科学的决策机制，提升企业总部专业决策能力；提升对子公司的管控及支撑力度；对项目产品开发进行监督管理。

具体措施：赋予产品中心管理标准制定职能，建立监督管控机制；关键的专业职能交由产品中心负责，形成专业管控力。

（3）沟通中心：

定位目的：加强产品中心的“三个协同”：与总部的协同，产品中心内部的协同，产品中心对项目的协同；使产品中心成为信息枢纽、沟通协作平台。

具体措施：建立适配的管理沟通、协同机制。配合运营，实施全方位的专业及运营管控。

二、划边界：关键点操作型or关键点决策型or战略运营型

一般来说，根据公司发展成熟程度的不同，可对产品中心纵向管控深度分为以下三种类型：

关键点操作型：公司产品体系尚未完全成型，下属公司能力一般。总部一般直接操作产品管理的关键过程（如产品规划、定位、概念及方案设计等）。

关键点决策型：公司具备一定的产品体系，下属公司产品管理能力较强。总部一般对关键的产品成果进行审批决策，具体执行交由子公司，在产品管理过程中适度分工。

战略运营型：公司具有完善的产品体系，下属公司产品管理能力强。总部一般按产品标准对下属公司进行管理，下放具体的执行动作和一定的决策权。

根据产品中心定位及管控现状，Y置业最终选择关键点决策型管控方式，并在该方式基础上对管控边界进行划分。

设计管理职责界面：产品研发、设计标准化及建筑方案设计由产品中心负责，以实现前端把控；其他设计事项分权管控。

成本管理职责界面：因建筑方案由产品中心完成，相应阶段的设计限额、目标成本由产品中心编制，以提高效率、实现权责对等。

招采管理职责界面：采购标准、合同标准制定，在实施战略采购、集中采购的框架下，细分招采界面。

工程管理职责界面：产品中心负责技术研究及标准化，对工程关键事项进行审批、抽查。

以设计专业为例，以管控地图为载体，管控边界划分如下图所示：

三、定架构：虚拟中心 VS 大部制

管理边界划分需配合组织架构的合理设计，以承接其管理职责。基于对于产品中心组织架构的讨论，形成如下两种备选模式：

模式一：虚拟中心

在产品委员会的领导下，以现有的设计、工程、成本、招采专业整合，形成产品中心（产品委员会定位为企业的产品最高决策机构，集合公司专业力量资源）。产品中心定位为公司的产品研发平台、产品管理机构，作为非常设机构存在，更多的是通过会议、评审等运作机制履行职能。4大部门为具体的产品管理部门，履行具体的设计、工程、成本、招采管理职能。

模式二：大部制

采取“大部制”管理模式，高度整合资源，在产品委员会的领导下，设产品中心，内部整合设计、工程、成本、招采专业。产品中心定位为公司的产品研发平台、产品管理机构，作为常设机构存在，下设设计、工程、成本、招采四个条线。

两种模式各自有其优势和不足：

权衡两种模式利弊，为防范运营风险，强化条线管控，更快推动组织变革，Y置业最终选择虚拟产品中心模式，通过产品委员会领导下的非常设机构形式进行运作。

四、促协同：机制保障+机构保障

产品中心整合了四大专业后，为满足项目快速开发要求，需要做好三个方向的协同功能，实现其“沟通中心”的定位：即与总部职能部门的协同、与子公司的协同、内部各部室的协同。

Y置业首先从机制上对协同作用的发挥进行保障，主要包括：人员安排、计划管理、会议管理机制调整等。

1）项目团队管理：为加强责任落实到人、加快专业决策，针对每个项目产品中心按阶段成立2个专业团队（拿地前成立设计阶段团队，开工前解散；开工前成立工程阶段团队，集中交付后解散），负责专业对接工作；协同办公室推动团队的组建及责任明确；

2）计划管理：在满足拿地后3个月开工的要求下，产品中心要对节点进行重排、分解细化，并做好多个项目计划的协调；同时要做好产品中心的经营发展计划；

3）会议管理：根据公司的节点计划要求，组织召开项目决策会议、产品中心经营会议，推进工作开展。

为保障协同作用的有效发挥，Y置业还在产品中心下单独设置了“协同办公室”，包括综管室和协同室，负责项目决策会议、产品中心经营会议的组织和任务跟进、协同事项的处理等工作。而“协同办公室”择优选择组织能力强、熟悉项目开发全流程、具备一定专业背景的人员。

五、风险不能忽视

组织横向整合的本质是一次组织变革，其难点和要点在于如何有效的转变工作理念，整合业务流程，实现人员的顺利融合，从而实现管理模式的稳步推进。对于公司总部产品中心的组建，将涉及到人员、业务的调整，也给组织变革带来挑战，须通过有效的措施防范可能存在的风险。

（1）风险一：新模式初建，过渡期协作不畅导致运作效率降低

潜在风险：产品中心组建后，原有四个专业部门的沟通协作模式相应调整，在组建初期，由于各专业人员对新模式并不熟悉，可能引起短期内工作协调混乱的局面，导致工作效率降低。

应对措施：人员能否快速适应新的协作模式是成功关键。组建完成后，应保持一定的过渡期，在此期间岗位人员应履行原有的工作职责，并尽快熟悉新的工作职责；同时要加强协同机制、项目快速开发计划、各部门工作职责等的推演培训，尽快促成新模式落地。

（2）风险二：新模式落地，下属单位配合程度将影响实施质量

潜在风险：新的管理模式对下属公司、对项目的管理模式发生转变，对权责界面进行了重新划分；下属公司、项目对分工协作的熟悉程度、对管理模式的接受程度决定了新管理模式能否落地、以及落地实施效果的好坏。

应对措施：产品中心组建后，应就组建方案内容与下属城市公司、项目进行充分沟通，达成一致；在新的协同机制，应尽快明确各区域、各城市公司、项目的协同对接人、专业团队，确保责任落实到人。

（3）风险三：新模式运作，不相容专业整合增加业务制衡风险

潜在风险：产品中心整合四大专业后，业务之间的协同合作加强，相互风险监督降低。在关键业务的决策上，可能存在业务决策科学合理性降低的风险。

应对措施：加强产品中心的制度流程建设。建立科学合理的决策机制，建立规划高效高质的业务制度流程。

（4）风险四：新模式人配，落聘分流人员安置影响新团队稳定

潜在风险：产品中心在精简高效、增速提效的原则组建，在原有人员基础上进行了岗位、人员编制优化，部分岗位的人员可能落聘分流，这些可能引起这部分人员的思想波动，可能对当前工作造成一定的影响，甚至会在一定时期内某种程度上影响产品中心的工作氛围、业务开展。

应对措施：加强宣传教育，在组建整合过程中，加强与员工的交流及沟通；为落聘分流的员工设立一定的“过渡期”，并在公司内做好引导分流。

从行业经验看，产品中心模式目前尚未流行，大多数房企对产品实现过程的管控，无非采用以下三种方式之一或组合：产品决策委员会对关键点进行决策评审、运营管理部对跨专业工作进行协调、多专业同一分管领导进行业务上的统筹。而Y置业产品中心模式，则是在产品实现环节大部门实体化的路上做了初步的尝试。随着“产品力”概念的大行其道，产品中心实体化是否是大势所趋，目前也未可知。