商业地产独立发展之路

—— 刘红丹

引言

不同房企对其商业地产业务的战略定位有所不同，随着对商业地产业务定位的不断提升，企业应对商业地产的组织管控架构进行动态调整。但企业实践过程中，常会出现组织管控设计滞后于战略定位调整的情况，特别是自“商业为辅”到“商住并举”这一阶段。本文将基于企业实际案例，深入探讨如何针对不同的业务定位设置组织管控架构，实现“商业地产由依附于住宅走向独立发展”的发展路径。

商业为主、商住并举和商业为辅是三种较为典型的商业地产业务战略定位，对应这三种战略定位，如何设计针对性的组织管控架构，以保证组织管控适配战略呢？

1. 以商业为主的房企：对商业地产可以采取商业集团模式，如万达、印力、恒隆、西蒙、西田等。在权责边界方面，商业地产集团具有高度的自主权，单纯从支撑商业地产独立发展的角度来说，是最为有益的。

2. 商住并举的房企：对商业地产采取商投公司模式，如金地、保利、凯德、招商、华夏等。在权责边界方面，商投公司各条线的关键管控事项需要上报地产集团决策，相比商业地产集团在自主权方面会受到一定限制，但仍可以保证对整个商业开发、运营管理全价值链条的直接操作。

3. 商业为辅的房企：对商业地产采取商业管理部、商业管理中心或商业管理事业部、商业管理公司的模式。其中，对于采取商业管理部、商业管理中心模式的房企来说，商业地产是依附于住宅发展，独立性最弱，总部的商业管理部、商业管理中心多是对商业项目公司招商、运营、推广、研策工作等进行关键点管控及专业指导，该模式主要应用于房企商业地产业务刚起步阶段。

按照正常业务逻辑，随着房企对自身商业地产业务定位的不断提升，应对商业地产的组织管控架构进行动态调整，但在实际情况中，会常有组织管控设计滞后于战略定位调整的情况，特别是自“商业为辅”到“商住并举”这一阶段。下文以A、B两家企业为例，分享商业地产的独立发展经验。

例一：某国有房企A，其商业地产业务起步较早，经过十余年的业务积累，目前已开业的集中商业项目8个，建筑面积共计180万平米以上。2016年，A公司对其商业地产业务的定位开始由“住宅为主，商业配合住宅开发和销售”调整为“双轮驱动、商住并举”，但在组织管控方面，A公司仍在沿用“商业为辅”业务定位下的商业管理中心模式，这与新的业务战略定位不符，2017年上半年，A公司开始意识到该问，为有效解决，特聘请赛普咨询开展组织管控优化设计咨询服务，本部分将就该咨询项目的主要方案思路和逻辑进行介绍，为其他有类似问题的房企提供经验借鉴。

在考虑到A公司目前有多个集中商业项目同时处于筹开期，以及国企背景下对组织管控变革稳步推进的特殊要求，赛普项目组特提出了A公司“两个阶段分布走”的组织管控演变路径：在第一阶段保证目前管控模式不变，但是会对权责、组织架构、资源统筹等进行优化，为商业板块独立做准备；待条件成熟后，再将商业板块独立。这样既可以保证在建商业项目成功开业运营，又可以稳步且顺畅地实现商业板块的独立运作，满足战略定位的要求。

第一阶段，权责优化、搭好架构、统筹资源、强化能力

1. 权责优化：商业地产价值链的前段属于利润风险控制区，对商业项目能否做好起到决定性作用；价值链中段属于质量收益控制区，应重点关注对开发线质量和成本、对商业线招商和开业筹备工作质量的动态控制；价值链后段，资产价值提升区，重点关注对项目营运能力的动态监控。

根据商业地产价值链各段特征，A公司首先明确了对商业地产项目的管控思路，即“前段总部直接操作，中后段总部关键点管控”，在此管控思路下，对涉及到商业地产业务的投资、规划设计、招商、推广、运营、研策、IT等专业条线中置地总部、城市公司、商业项目之间的权限边界进行梳理优化，明确了45项关键管控事项。

2. 搭好架构：对A公司商业管理条线各层级的组织架构进行优化设计

（1） 总部商业管理中心：为避免职能交叉和职责不清晰，赛普项目组首先对总部商业管理中心职能进行了重新梳理，共设置五个二级部门：招商部、品牌管理部、运营部、大数据部和信息部。优化后，总部商业管理中心的商管职能更加健全，且各部门职能清晰明确，有利于对商业项目的有效管控。

（2） 区域层面：在考虑到后续商业地产走向独立后可采取三级管控架构“总部-区域-项目”，故在第一阶段中提前设置出6个商业区域。在第一阶段，商业区域的主要职能为根据总部商业管理中心的统一部署，完成协调性的相关工作，对区域内城市公司商业管理部具体业务暂无管控权，不参与自下而上的审批、审核。商业区域内暂不设置部门，仅指定区域内某商业项目总经理担任区域负责人。

3. 统筹资源：商业资源的统筹，对于商业地产业务的持续拓展意义重大。

（1）总部商业管理中心： 明确总部商业管理中心对四方面资源的统筹，一是统筹招商管理资源，建立健全招商品牌资源库；二是统筹管理大型推广活动，如大型IP活动的拓展与组织、大型的媒体宣传等；三是统一规划IT设施设备，打通商业项目线上平台；四是统筹公司整体层面商业项目大数据研究。通过资源统筹，充分实现业务协同和资源的集约使用。

（2）城市公司层面：对同城有两个或两个以上集中商业项目的城市公司，将城市公司商业管理部做实，下设招商部、市场推广部、市场研究部，目的为集约资源，利用规模效应、降低人力成本。

对于同城单个集中商业项目的，将城市公司商业管理部虚设，与商业项目公司“一套人马，两个牌子”，既承担城市公司商管职能，同时又承担商业项目公司职能，减少管理层级，保证关键事项决策效率。

4. 强化能力：强化能力主要围绕两个方面开展，一是标准化体系建设，二是商业项目投资能力和设计能力的强化。

在标准化体系建设方面，赛普项目组组织A公司总部商业管理中心对各专业条线应具备的标准化制度、流程和操作手册进行梳理，明确目前哪些已有且完备、哪些已有但需完善、哪些缺失的，并按照重要性和急迫性程度，制定出具体的标准化体系建设工作计划，纳入相关部门及人员的当期绩效考核中。

在投资能力和设计能力强化方面，对A公司战略投资部、规划设计部内二级部门架构进行调整，分别成立商业投资拓展组和商业设计组，专门负责商业地产项目的投资拓展和规划设计工作，积累专业能力，为后续商业独立发展打下基础。

第二阶段：业务独立、全链条操作

1. 业务独立：首先需要明确商业业务独立的前提条件，共有三项：

（1）各项管理标准已经落地：各类标准均较为成熟，可以对各商业项目管控起到良好的支撑作用；

（2）商业项目已经形成规模：项目总数和各区域数量均已达到一定的规模，统筹管理后可以形成良好的规模效应；

（3）商业价值链前段能力成熟：商业投资拓展、定位策划以及规划设计能力已经培育成熟，商业板块已具备内部打通全价值链条管理的能力。

在满足基本前提条件之后，可以考虑做实商业区域管理平台，取消区域内城市公司的商业管理部，将相关职责、人员调整至区域，由区域直接管控各商业项目公司，商业板块独立。

2．全业务链条操作

为适配“商住并举”的战略定位，商业板块在独立后可采取置地总部下的商投公司模式，商投公司内采取三级管控架构“总部-区域-商业项目”。商投公司在组织架构方面配置齐全，形成对商业的全业务链条管理。另外，商业项目的开发建设可由城市公司代建的方式进行，商投公司内的项目管理部负责对接管理。

区域公司在业务管理条线方面组织架构和商投公司总部基本保持一致，支持保障条线的相关职能可调整至商业区域综合管理部统一管理。

例二：某国有企业B企，其商业起步时间领先于国内大多数房企，但未抓住商业发展的黄金时间，目前以住宅开发业务为主，但试图转型为多元化业务并行的地产开发运营企业。2015年，B企聘请赛普咨询开展组织管控优化设计咨询服务，试图提高商业地位，着力发展。

结合B企的发展实际：商业项目业态复杂、项目数量、体量较大等特点，赛普咨询与B企探讨出一套组织管控优化方案，即孵化B企旗下的一家商业项目运营公司，对该公司进行大力扶持，将其打造成B企商业项目运营管理总部、商业能力建设基地以及商业项目拓展平台，同时，B企的总部设置商业管理部，对该公司，以及重点商业项目进行日常监督及绩效考核等工作。待该商业项目运营公司能力培养起来后，考虑将其商业独立。

然而，B企的商业独立发展之路与规划并不吻合。组织优化两年后追踪效果，项目组成员发现，被孵化的商业公司并未建立起足够的商业项目运营管理能力，商业项目的利润并未有效提升；同时，异地项目的管理也差强人意。赛普分析其原因，主要有以下几点：1.住宅与商业关系密切，B企下属的城市公司既负责住宅地产的开发，又负责商业项目的开发，以住宅的思路做商业，必然不够周全。2.受孵化的商业运营公司在前期并未强势介入或无法有效介入定位策划、商业设计，导致商业项目前期不可控，后期不易控。3.B企的商业项目地域分散，商业公司缺乏足够的资源聘请人才对下属商业项目进行管理。4.尽管业务并未重复，但B企总部的商业管理部与商业公司仍在一定程度上相当于双“商业总部”，商业的决策与执行难以有效控制。若想真正实现商业独立，B企的发展之路仍十分漫长。因此，B企转变了商业发展思路，即缩小专业商业公司的管理半径，以城市公司作为该区域商业孵化的重心，野蛮发展，百花齐放，试图打造出真正的商业标杆后，再考虑商业是否独立发展。

总结

每个组织都是唯一的，“商业地产由商业地产依附于住宅走向独立发展”的组织管控演变之路，一方面需要适配商业地产业务战略定位要求，另一方面，要结合企业实际情况进行针对性地设计，如此才能保证组织管控更好地适配和支撑业务的发展。