随着管理成熟度的提升，优秀企业的大运营体系借助合理高周转实现规模化发展，而大部分中小企业仍未建立起一套行之有效的运营体系，其中最大的难题就是因为地产项目周期长、专业多等因素，无法编制适配的项目开发标准。本文将借鉴标杆经验与案例，介绍“如何建立差异化项目开发的三大标准”——差异化开发路径图、差异化工期标准以及运营标准。
1. 由于项目经营定位的差异，项目开发路径图同样需要差异化搭建，分为利润型和现金流型。 ① 利润型：应着重前端，并监控后端，追求产品的高溢价，使项目投资收益最大化。 ② 现金流型：应强调快开、快售、快平、快投，即快速开工、快速开盘、快速现金流回正、快速资金再周转。即下图高周转铜线模型中的4项运营标准：
以现金流型项目为例，其开发路径图的特点是采用早起跑、串改并、控周期等方式，提高项目周转效率。
早起跑常见做法：拿地前完成定位、概念，可以缩短拿地后设计周期30天；土方提前施工，走前期工程报建；总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到施工图出图前，在完成招标图后进行总包发标工作，合同计价方式采用综合单价；展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区开放周期1个月；展示区开放至少在开盘前1个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度。
串改并常见做法：设计节点并行设计，方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计；工程节点并行，土方施工、展示区施工穿插进行。
控周期常见做法：严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期及主体结构施工工期。
2. 以碧桂园为例，介绍现金流型项目开发效率提升的核心举措之一“工作前置”：在拿地前各专业联动，做好定位策划前置、规划设计前置，提前开展招标、临设先行、投资测算分析等。
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① 规划设计前置要求如：
● 经主席批准展示区红线（包括板房、核心景观）不得擅自更改；
● 把项目临近城市道路、最有利的、能马上动工的地方安排销售展示区；
● 要特别重视产品选择，依据（去化率＞利润率＞容积率）原则选择；
● 配套用房（包括综合楼、法规规定配套用房等）合理最小化；
● 尽量提高地面停车比例，减少地下室停车位（建独立多层车库）；
● 所有户型（慎用J475、G148、H221）都要设置样板房，须控制规划户型的数量；
● 新项目都要设置豪装别墅及公司通用标准装修别墅板房；高层做好首层架空层的展示和体验，多层避免设置首层架空层；
● 在城市道路边缘受噪声影响禁设置户型较大、别墅产品等高总价产品；
● 在地价不高（100万以内）、楼面价不敏感项目，宜设置多层洋房。
② 招标前置要求如：
● 招标前置：从土地挂牌开始，开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作；了解当地的市场材料价格；招标工程各专业的施工承包范围；现场环境及特殊性、施工条件等，提供给成本管理中心。
● 施工队考察：快速确定施工单位；项目必须主动参与到招标工作中；选用熟悉公司操作模式、合作过的；优选合作良好施工队承包示范区并扩标到货量区；示范区桩基础宜总包分包方式。
● 合同约定：示范区与货量区施工合同签订时，工期务必分别约定；区域项目应积极参与施工合同中“工程管理条款”的制定，尤其是“工期条款”。
③ 报建前置要求如：
● 多个证件同步办理：国土证到预售证，先行审核已有资料，待前一个证件手续办理完成后，即可快速办理剩余后续证件手续；
● 规划整体报批，分项报审：先送审整体方案稿，得到批复后，即可分项报审，这样即使有分项小调整，不会导致重新报审，从而缩短时间；
● 施工图审查灵活变通：召开专家初步审查会议，初审通过后可变通使用初审合同，办理后续手续，重复户型不再审查，节省施工图审查时间；
● 提前做房屋预测绘：施工图纸出具后，提前做房屋预测绘工作，争取政府支持进行加班加点，重复户型快速出具报告；
● 提前审核预售证资料：先行审核预售资料，与前期规划许可证、施工许可证同步进行，审核通过后待补齐前期所欠证件即可办理预售证，节省审核时间。 总结来说，碧桂园的前期策划必须遵循以下8大项：
● 出图策划：方案确定、基础管线、安排会审、交底优先
● 报建策划：合法合规、借助资源、邀请领导、注重执行
● 招标策划：先定后干、先算后干、经验优先、必须书面
● 工程策划：因果关系、先后次序，形成系统、责任到人
● 采购策划：专项会议、查漏补缺，消项计划、专人负责
● 组织策划：三堂会审、帮扶小组，项目1+1、集团驻场
● 责任策划：量化责权、重奖重罚，责任到人、考核到事
● 营销策划：目标分解、产品解读，客户教育、拓展渠道
有的企业会因为浪费成本，而以一种谨慎的态度看待工作前置，但从大运营财务经营角度来看，工作前置能有效减少综合成本。以建筑面积15万平米的项目为例，售价10000元/平，股东自有资金约为3亿，按照资金利息12%计算，每月股东自有资金利息成本=3亿*12%/12=300万，如果通过工作前置使得开发周期减少2个月，那资金成本总共节省600万，而前置工作的风险成本大概在100-150万，因此财务经营维度的综合成本可节约500万。
建立基于不同经营定位模式及不同区域的差异化工期标准同样重要 。以旭辉为例，根据项目所处区域（长三角、环渤海、中西部）、城市（上海、苏州、镇江等）、产品类型（别墅、多层、高层等）等差异制定相应的标准工期。且开发项目若从拿地到销售开盘阶段中，土建施工跨越春节的，则在拿地到销售开盘标准工期上酌情增加20天（长三角及中西部城市）、60天（环渤海城市）。针对新进入的城市项目，酌情在“拿地-销售开盘”标准工期上进行适当的延长。
其中合理工期的优化是由下至上的，以三级节点的工期与搭接关系为基础进行分析。通过建立差异化的标准工期有利于优化资源的合理调配、有利于企业高效的决策管理，并挖掘管理潜力，使资源效率最大化。
通过完善运营标准，建立现金流型总体经营的大运营标准要求，以现金流回正为核心指标，兼顾开工、开售时间等。不同产品采取不同的开发策略：低利润项目需快速开发、快速销售；较高利润项目则正常开发、正常销售；高利润项目需放慢开发、掌控速度。常见标杆企业如：
● 万科的“5986”，即5个月开工，9个月开盘，一个月去化80%，现金流型产品占60%；
● 融创的“591230”，即5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正，30个月交付；
● 旭辉的“8611”，即8个月开盘，首次开盘去化率60%，11个月回笼资金；
● 碧桂园的“456”“789”，即4个月开盘，5.5个月自有资金现金流回正，6个月资金再周转，首期推出80%的货量，一周去化70%，一个月去化90%；
与开发路径图及工期标准类似，运营标准同样需要差异化适配项目。如碧桂园，公司总体要求“456”，但各区域会根据各城市具体市场情况灵活调整，如某区域 的8910模式：土地获取后8个月开盘，9个月资金回正，10个月经营性现金流回正。
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行业趋势不难看出，计划运营管理已经从职能运营向大运营转变。只有通过建立差异化的项目开发标准，明确不同的开发路径、工期及运营标准，针对不同定位的产品有的放矢，方能真正做到运营提效。