文/张姣

地产行业已经从资本驱动迈向能力驱动阶段，能力驱动越来越重要，房企需要依托更优的组织结构和更强的员工能力才能保持稳健增长。可以看到，TOP10标杆房企均在不断进行相应的变革，以提升组织和员工效能。

表1为部分标杆房企的近期动作：

表1部分标杆房企近期组织及人员变动

同时，为提升人才质量，部分房企也调整用人标准，明确以下非标人员原则上不录用：

学历：全日制本科以下；

年龄：普通员工超过35周岁，部门经理超过40周岁，高管超过45周岁；

经验：副总监（含）以上职级无TOP30房企经验。

从上述标杆房企的管理动作中可以看出，提质增效已经成为行业制定人才策略的主流方向。但每家企业的发展阶段与实际能力各不相同，提质增效的具体落地策略也会有所差异。  为有效识别企业问题、针对性制定提升策略，在人才策略解码的基础上，还需要制定人才效能提升策略，由此为组织效能提升奠定基础。

人才策略解码主要包含组织、人才和机制等三大维度的分析，图1是某追求高品质、稳健型发展企业的人才策略解码蓝图。在本文中，我们核心聚焦效能提升中的人才策略，从识人、用人和育人三方面展开，介绍业内常见问题及优化关键点。

图1人才策略解码蓝图

一、识人：如何发现并识别优秀人才

“识人”主要包括建标准和做评估两方面的工作，即构建人才胜任力标准、评估人才现有能力水平。目前行业在此领域主要存在五大问题，赛普基于深度调研，分析问题并提出了初步提升方向（如图2）。

图2行业“识人”问题及提升方向

1.  建标准：五大关键点构建专业能力，两大关键点构建领导力

建标准指从专业能力、领导力和职业素质三个维度构建岗位胜任力模型。在实际应用中，通常设置一套全员通用的职业素质即可，专业能力和领导力的维度占比对于不同层级管理者也会有所不同，如对于高层管理者核心关注领导力模型，对于中层管理者同时关注领导力、专业能力，对于基层管理者核心关注专业能力。

在实践中，企业一方面通过五大关键点构建专业能力，另一方面基于两大关键点构建领导力模型。

（1）五大关键点构建专业能力

我们以项目总专业能力模型的构建为例说明如何构建更实战的专业能力模型。核心包含以下五大关键点：

关键点1：定位实战场景。基于公司的组织管控模式，结合项目总的职责、考核导向和审批权限明确企业的项目总定位类型，指导后续模型的构建（如图3）。例如，工程型项目总的场景任务更多偏向于工程质量、进度及安全事项；运营型项目总则会涉及一定比例的项目经营指标承责及各专业的协同交圈，如营销、设计、招采与报建，工程管理比重相对较低。

图3项目总实战场景与定位类型

关键点2：拆解场景任务。每个企业项目总介入的定位和职责不同，因此需要梳理符合其特点的项目总场景，并针对不同场景匹配相应任务。例如，推动建立团队为场景，对应的场景任务是确定不同阶段的项目组织架构和职责、确定项目人员配置以及明确核心成员到岗时间。    

关键点3：落位能力要求。每个任务对应特定的能力词条，要基于项目总介入各场景任务的深度来梳理对应的能力指标。预售许可证办理对应外部关系维护和沟通协调能力，项目开盘方案评审对应客户导向、成本管控和风险预判。

关键点4：筛选能力词条。根据共性和重要性等条件来筛选，对所有场景任务的能力词条进行基础剔除、转化整合和能力等级重要性评分，最终筛选出适配企业项目总的二级能力词条。

关键点5：构建专业能力模型。将所有二级能力词条进行整合，形成专业能力模型，涵盖一级维度、二级维度和各个词条释义。其中，不同项目总的定位及其能力等级有所不同，如对于工程型项目总，工程安全和质量控制是重要条件，而对于运营型项目总来说，经营意识和成本管控更为重要。

（2）两大关键点构建领导力

领导力的构建与房地产业务的结合，更匹配房地产行业的发展特点与领导力要求。

关键点1：在构建领导力模型时，需要根据员工角色属性与管理层级设定不同的能力要求，以保证领导力模型的实用性及可落地性。

关键点2：领导力模型应根据企业战略需求及变化及时调整，以适配企业发展。例如，顺丰速运随着业务不断发展，企业管理难度加大，其领导力模型也在不断升级，与2015年相比领导力词条进一步丰富，在成就客户、培育人才和推动变革等内容的基础上，新增加了跨团队协同和勇于担当。

结合近期内外部环境以及对于各类型行业的分析研究，赛普构建了“地产区域总2-3-4领导力模型”（如图4）。

图4地产区域总2-3-4领导力模型

2.  做评估：运用多种评估工具综合分析评估结果

人才胜任力标准构建完成后，可基于模型具体维度开展人才盘点及评价工作。对于中基层岗位，应重点关注专业能力评价，用更加实战的评价方式，如专业能力KPC测评（各岗位专业知识及能力测评）、竞合游戏、情景挑战以及无领导小组等，将具体的业务场景融入题本，考察业务实操知识及能力。

在专业能力测试方面，赛普根据多年来的地产行业咨询服务积累，研发出专业能力KPC测试题库，题库覆盖房地产全价值链各专业知识和能力内容，贴近房地产业务，题型多样，涵盖单选、多选、判断和情景案例等题型。专业测评结果数据可与行业标杆值、均值、目标值以及团队均值进行对比，辅助明晰差距与提升方向，赛普可协助提供相应改进建议。

同时还可以利用竞合游戏、情景挑战以及无领导小组等线下评估工具，给定特定地产行业的典型场景，制造冲突，让测评者给出解决方案。例如，给定土地相关信息，要求被测评者在规定时间以无领导小组讨论的形式解决项目团队组建、项目定位和开发计划等问题，并进行团队PK。

评估完成后即可分析评估结果，出具个人分析报告，测评结果数据可与行业标杆值、均值以及目标值、团队均值对比，反映测试者成绩在行业中所处的水平（如图5）。

图5个人测评结果（示例）

同时可出具团队整体的评估报告，与行业均值对比，明确后续企业提升重点。

二、用人：如何基于组织需求优化人才结构

在用人层面，核心需要明确总量需要多少人、具体用哪些人。

1.  人均效能对标分析

从各专业的效能数据角度与标杆企业进行对标。通过提取标杆企业专业条线得效能数据，可以与自身企业进行对比，检视人力资源专业效能。基于人均效能对比分析结果，结合企业实际情况，可以确定适配企业现阶段的人均效能数据。

2.  确定人员总控数量

可通过总量模型测算人员总控数量。采用总量模型进行测算时需要注意，由于各房企集团管控模式、项目管理模式、企业管理成熟度和条线外包管理等存在差异，总量模型仅反映行业的一种平均倾向，并非绝对标准，需根据企业情况具体分析。

在人员总数量确定后，可以基于各专业条线的影响因素确定各个专业条线的人员数量。

3.  指导人才任用及优化

基于前端人才标准的建立及盘点结果，结合企业各专业条线人员数量的实际要求，可以编制如图6所示的人才地图，明确企业整体人才现状，为人才任用及优化提供思路及指导。

图6人才地图（示例）

三、育人：如何实现持续、高质量的人才供给

聚焦培养方式高效制定培养体系，采用人才发展“1234原则”，除传统培养外，增加人才落地转化及后评估等环节，强调总结复盘、落地所学（如图7）。

图7人才发展“1234原则”

40%的人才落地转化及后评估是赛普尤为关注的内容，赛普认为，关注培养后评估带给组织提升的效益，是开展人才标准建立及评估成果的导向和最终目标。

以人才培养项目后评估为例，培养项目完成后，可以通过项目评估对整个培养项目进行复盘评价，包括项目达成的目标、存在的问题以及持续改进建议等，为未来提升做好积累（如图8）。

图8培养后评估（示例）

结 语

整体而言，每家企业在不同阶段效能要求和问题产生原因不同，需通过人才策略解码清晰明确组织效能的现状和改进方向。对于人才效能的提升，可从识人、用人和育人三方面工作展开，识人主要关注差异化的人才标准和匹配性的测评工具，用人主要关注企业总量多少人、具体哪些人可以用，育人则核心关注培养的转化效率，通过人才发展有效支撑企业战略落地。