文/汪真真 胡舟

提要：

随着房地产企业组织规模、人员规模的迅速扩大，管理升级和能效提升势在必行，此时人力资源需提升作为战略伙伴的能力及自身运营效率，引领业务发展而非被动跟从，需要快速创新性地应对变革及解决诸多管理问题。

近年来，万科、融创、龙湖、旭辉等陆续在内部建立起HR三支柱体系（图1），提升组织效能。那么，哪些企业需要三支柱？怎样建设三支柱？三支柱人员从哪里来？如何考核激励？

图1经营导向的HR三支柱模式

融创自2019年第一季度开始实施共享和三支柱转型，到2019年底，整体人力资源运营岗人员缩减了25%，极大节约了人力资源成本；某千亿房企SSC的服务及时率和准确率高达100%，内部客户满意度高达95%，HR运营质量明显提升。

HR三支柱模式是基于业务视角的人力资源管理模式，打破了人力资源管理的内部模块差异，被称为HR的“三驾马车”。如图2

图2三支柱模式贯穿HR职能模块

一、哪些企业需要这“三驾马车”？

从行业的实践经验来看，如果企业管理越趋向于以下四类特征，三支柱对于业务的支撑作用就越强。

一是全国化布局的企业。组织层级多于2级，集团总部下设大量区域集团/公司、城市公司等，大量同质的人力资源工作和繁琐的基础人事服务对于效能的提升产生阻力。

如旭辉进入70个城市时，组织管理有大量重复性工作，通过共享中心，十几个人就可以完成全集团各区域近百人的工作事项，把BP、COE逐渐解放出来。

二是规模化扩张的企业。快速增长期需要大量优质人才、标准化的人事管理体系、高效优质的内培外聘和精准的业务伙伴服务，减少管理内耗。

例如融创采用三支柱之后，仅在入职单项业务上便节省了至少13个FTE（全职人力工时），折合人工成本约170万元/年，还不包括无纸化减少的时间和费用。同时还实现了全国10个站点全面上线，面向员工和HRBP提供入、转、调、离、合同、证明、社保公积金等服务，其中，电子签技术和人脸识别比对技术实现了“一键扫码，10分钟入职”的惊艳效果。

三是客户化导向的企业。三支柱的本质就是强调业务需求导向，很多企业现在没有建立基于客户的流程化体系，HRBP将人力资源政策生搬硬套到业务部门，效果往往适得其反。

旭辉认为“企业里面没有人力资源的问题，只有业务的问题”，必须要用业务术语跟业务部门沟通。

例如，跟营销部门谈招聘、培训、绩效和薪酬，可能并不会引起重视，但如果从业务角度切入，根据当前营销的痛点、难点，比如销售不力，了解是不是置业顾问能力不够，是否需要招聘更厉害的人或是进行培训，营销激励机制是否缺乏动力，需要强化激励体系，以及文化方面是否需要增添一些“狼性”等。这可能才是他们重视的点。

四是标准化程度高的企业。各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可针对人力资源共性问题统一在集团层面构建解决策略，并通过HRBP和SSC落地应用。

二、怎样建设HR三支柱？

建设三支柱是渐进推进还是一步到位？

借鉴通用行业的成功实践，如图3所示，不同战略导向和策略下各有侧重。

图3 HR三支柱成功实践示例

当然，HR三支柱这“三驾马车”本质上只有组合在一起形成合力，最大程度发挥对业务的支撑和服务价值，但是，考虑到全面推进要投入巨大的人力、物力和财力，故而规模型企业更有条件一步到位，而中小企业基于客户和业务导向，可以先在内部建设HRBP体系。

1.建组织与列计划

首先，可通过设立转型委员会的形式，来牵头整个三支柱转型的工作。从决策端、统筹端到执行端有清晰的组织形式和职能职责。

其次，在时间铺排上，需要制定分阶段的工作计划，明确每个阶段的重点工作任务、计划责任人和任务完成标志。

图4为某TOP10房企2019-2020年三支柱转型的阶段路线图，其中2019年的核心工作任务是建立三支柱模式的初步框架，并在2020年推动三支柱模式实现迭代升级。

图4某TOP10房企2019-2020年三支柱转型路线图

某千亿房企则先通过构建SSC提高人力资源运营的效能，基于此进行HR团队结构化调整，以业务为导向，推动业务伙伴中心与专家中心的建设。

2.COE、HRBP、SSC搭建

（1）COE搭建：精英、集中、透明

COE作为HR三支柱的头部力量，属于高精尖人才，一名COE专家可以服务近千名员工，因此在组织配置上趋向于精简化、集中化。一般会优先在总部配置COE，内部按照人力资源6大模块分别配置COE团队，有的公司会把COE团队按工作内容做内部分组，形成3-5个不同的二级部门。

在区域层面，大型区域集团或多个区域公司可以配置共同的COE平台，而城市公司这个层级就很少配置COE，但也可以根据业务需要配置由BP兼职的COE。

作为政策和风险管控者以及技术专家，COE既要自上而下地从公司战略层面解读并形成HR政策，又要自下而上地从内部客户痛点入手，优化人力资源政策、业务流程体系等，因而要提前在三支柱之间建立标准化的关键任务沟通节点，避免信息壁垒导致需求延迟、错位，以及时解决业务问题、适配业务需要。

例如，COE做年度人力资源计划，可在计划、执行、检查和处理四个环节形成标准化沟通节点，每个节点中三个角色广开言路。

总部COE资源往往是集团内部的顶尖力量，事业部与区域公司共享总部的COE资源，也可以结合区域和业务特点来调整，因而需在公司内部要建立集团和区域COE之间透明、高效的汇报机制，在一致的框架下保留适当的定制化和灵活性。

（2）HRBP搭建：感知-诊断-推动“三板斧”

HRBP作为密切配合一线和业务部门的伙伴，一般集团总部、区域、城市公司都会有专门配备，一部分对接业务部门，一部分对接下级组织。同时在项目上也可以设置BP员工，作为项目总助理去服务项目团队。

这里举个诸多企业在学习效仿的例子。阿里巴巴的HRBP通过多年的实践和探索，已经成为区域经理的最佳搭档，其对HRBP提出三个明确的要求：感知-诊断-推动，俗称HRBP三板斧。

感知，一方面可以通过深入的业务接触去提升业务融合度，如参与业务部门日常例会、参与重要的经营研讨会、参与现场业务人员工作、强化与业务部门的日常沟通等；

另一方面，HRBP也需要主动识别合作机会，通过与客户讨论影响业务目标达成的绩效需求和行为需求，提出解决方案，进而促进高绩效的产生。

诊断，HRBP要辅助业务经理做人力资源需求判别，识别业务发展过程中是否需要做团队优化、绩效调整、培训提升等。同时，针对业务经理提出的人力资源需求，也要有独立判断，需基于自身专业的人力资源和诊断工具，结合业务特点识别问题的根源，再借助上级HR主管以及COE出具业务解决方案。

推动，一方面，HRBP要积极推动COE的政策在业务部门落实；另一方面，HRBP感知和诊断发现业务问题后，要推动上级组织和COE对现有HR政策进行调整优化。

旭辉2016年开始尝试建立HRBP团队，其人力资源团队结构正计划从目前的“343”结构调整为“532”结构，即50%跟战略和业务高度相关，30%是高度的专家共享，20%是基础的共享中心。

（3）SSC搭建：定制化、集约化

SSC在架构设计上，一般分为集团服务中心和区域服务站点，集团的功能全面化、体系化，区域往往只需要本土化及当地办公的功能，从而实现成本集约。同时，SSC内部到底设置哪些功能模块，需要匹配SSC方案设计内容，统一设定。

比如某千亿房企人力共享平台业务模块涵盖客户服务、招聘支持、本地服务、工资福利、数据/报表、知识库管理、质量与流程、系统应用等。

SSC侧重于基础事务性工作，核心在于信息化系统搭建要符合公司业务特点和HR政策要求，不能生搬硬套成熟的人力共享中心功能建设，尤其是在专业性服务如绩效考核方案定制等方面，要根据业务目标和需求定制化设计。

融创基于充分的论证与调研制定出三年SSC发展规划，并迅速组建了变革管理小组、人力信息化团队、共享核心团队、HRBP小组等团队。截至2019年年底，融创的SSC站点共进驻10个城市，远程服务于全集团100多个城市公司、产业集团等，基于客户导向和产品视角，已经交付将近30项服务产品。

旭辉SSC的筹建，从业务诊断、蓝图规划、流程梳理、原型设计、系统开发、测试上线等，不断地覆盖人力资源基础业务模块，已建成的包括组织岗位重塑、薪酬共享平台、HR共享平台等，未来继续研发智能客服、呼叫中心等服务产品。

三、三支柱人员从哪里来？

COE对岗位胜任力和人力资源从业经验有比较高的要求，通常有以下两种来源：

一是资深人力资源经理或总监，一般具备5-8年的全面人力资源管理经验，对人力资源各个模块均有较深入的认识，有着比较丰富的实战经验，能输出更加符合业务需要的方案；

二是咨询公司的专业顾问，其本身具备为多个企业提供解决方案的经验，而且具有系统化的人力资源管理认知和思考，具备模块体系化建设能力。

HRBP的来源，主要有以下两种：

一是公司内部HR转型，SSC建立后可以让部分HR从事务性工作中解放出来，这部分人员可以转型为HRBP。基于员工本人职业兴趣以及专业胜任力测评，可以为业务部门提供一定数量且合适的HRBP人选，其优势是拥有扎实的人力资源专业知识和技能，在此基础上，循序渐进地引导其快速熟悉业务，辅以系统化培训和指导，以快速进入HRBP角色；

二是业务部门人员转型，这些业务部门的骨干或中高层虽然没有系统接受过人力资源的专业训练，但天然就有员工关系、团队管理、人才发展、组织文化与氛围等方面的管理经验，且精通业务，可以更好地将业务部门需要与人力资源结合起来，在此基础上再对其进行系统性的人力资源知识和技能培养。例如华为的HRBP部分就由优秀的业务主管转型而来。

当然，也要考虑业务部门不愿意输送人才的情况，或是业务人员本身担心收入减少或转行影响个人职业规划。

SSC的员工构成，一是从事基础事务性服务工作的员工，可内部选拔或外部招聘。

二是SSC经理，一部分来自内部竞聘，从HR体系中挑选进入公司时间相对较长、对公司了解深入以及人力资源从业和实战经验比较丰富的员工，另一部分是从外招聘具备SSC搭建、精益运营、推动落地或智能优化的经验的人员，并要求其对人力资源数据化管理有清晰思路和认知，能够独立组织和完成人力资源共享模块工作。

四、如何考核和驱动？

业界对COE的考核一般有两类指标，一类是程序性指标，主要关注COE提供服务的质量，考核其是否给组织带来了足够的价值和收益；另一类是运营性指标，考核COE提供的解决方案的实用性、稳定性和响应能力。如表1。

表1 COE考核指标

对COE的考核周期不应太短，可以每季度或每半年进行一次，因为COE的工作短时期内很难看出成效，同时，考核频率较低可减轻COE的压力，使其能从容地思考专业领域的问题。

对于HRBP的考核，既需要跟进业务领导对业务BP的评价，也需要对其在人力资源领域所达成的成果进行考核。所以，一般对HRBP的考核可以从两个方面进行：一是业务领导的评价，二是可衡量结果的具体指标。考核重点如表2。

表2 HRBP考核指标

SSC和业务部门之间的关系由原来的行政事务管理的性质转变为提供服务的性质，在某种程度上相当于公司的“外包中心”，它所提供的相关咨询、服务和事务处理都可以进行量化。如表3。

表3 SSC考核指标

结语

房地产行业逐渐进入成熟发展阶段，带来组织规模、人员规模的迅速扩大，管理升级和能效提升势在必行，此时人力资源需提升作为战略伙伴的能力及自身运营效率，引领业务发展而非被动跟从，需要快速创新性地应对变革及解决诸多管理问题，为大量不同类型的员工提供高质量、跨组织的人力服务，为企业创造更高的业务价值。