撰稿人：呙裴（赛普咨询）
一、为什么仍然要谈房地产企业的“集团管控“
当房地产项目操作和决策集于一体的母公司从提升效率的角度考虑，将项目的经营开发（部分）环节从母公司剥离，置于一个由两个（含）以上部门组成的管理实体之中，并将（部分）项目的经营开发决策权下放给这个实体负责人的时候，管理意义上的母子公司关系——集团管控便产生了。这时项目经营开发在空间上的分离带来的烦恼就开始困扰着房地产企业各层级：
——集团管理层往往面临着“一抓就死，一放就乱”的两难选择，希望各个项目快速运作，但是又害怕子公司在独立操作中产生经营风险和道德风险；
——总部的专业部门经理们则在集团决策层和各子公司夹缝中生存，要么负责操作本地的多个项目，同时代管异地多个项目，既疲于奔命又兼运动员和裁判员乃至角色错乱；要么就承担着审核全集团项目的专业关键事项的职责，但是因为操作在一线导致信息不对称而没有话语权；
——子公司的总经理和业务部门经理们一般会存在以下的纠结：
“策划和方案都不是我们定的，凭什么要我们对销售目标负责？”
“都对项目利润考核了，总部为啥还要控制目标成本？”
“总部的部门（经理）既不熟悉当地市场，也不了解项目情况，凭啥审核我们的成果，对我们指手画脚？”（子公司与总部距离比较远）
“这个问题能否再麻烦总部XX部门帮助解决？真不好意思了，三番两次烦人家。”（子公司和总部在同一个城市而且分家不久）
——子公司的部门员工经常会有这种抓狂：“……今天还要交两个报告给经理，总部XXX又要我在下班前将XX信息报给他，上周不是刚报过吗？格式和数据要求又变了，就不能统一吗？……”
诸如此类的表象，绝不仅仅是“集分权”的问题，也不是调整组织架构和权责界面就能解决的，要在发展中解决集团管控中的问题，必须明晰企业发展阶段集团管控的核心和价值，由此再来明确各层级的定位、组织架构、权责和管控方式，以及最终落地的管控流程。
二、房地产企业集团管控的定义、各种管控模式的核心和管控体系设计重点
本文将 “集团管控”定义为：集团/母公司总部通过对下属子公司或管理实体采取业务管理、资源配置等方式，实现子公司或项目经营目标，从而促进集团整体目标的实现。基于这个定义设计的组织管理体系、管控流程等体系被称之为集团管控体系。
管理学一般将“集团管控”的模式分为三种：运营监控、战略管控、财务管控；本文主要讨论的是专业房地产企业，财务管控模式不在讨论的范畴中，本文主要探讨三种房地产企业管控模式分别是：关键点操作型、运营监控型、战略管控型。前两者对应着房地产企业发展过程中的两个“惊险一跃”：
①从单一区域运作向异地多项目运作发展，总部和子公司开始分工合作操作项目；②子公司项目经营开发能力成熟之际，总部将项目操作权完全下放给子公司。第三种模式则对应着不仅子公司的项目经营开发能力高度成熟，自身具备了企业经营的能力，而且总部也具备了全国化/多区域集团经营能力这种情况，这是房地产企业真正成熟的阶段。
企业发展的不同阶段，追求的目标和关注的重点不一样，集团管控的核心也不一样。对于“关键点操作型”企业而言，其管控核心是如何保障母子公司围绕开发价值链进行有效的分工合作。这个阶段刚刚开始进行异地项目操作，出于效率的考虑，母公司一般会把扩初和施工图设计、工程管理、（部分）采购、销售、客服、报批报建等和工地现场和当地市场联系紧密的事务操作权和其中部分决策权下放给子公司，但是从经营风险控制的考虑，将拓展/策划/设计等前端关键环节保留在总部——也有稀缺的专业人力资源集聚效应考虑，并对下放环节的关键点——如目标成本、合约框架、重大采购、开盘方案和价格方案等——进行决策。此时的母公司一般会追求规模，这就要求母子公司高效合作实现快速运作，因此围绕项目开发价值链的事项对母公司和子公司明确定位和分工，基于它们来设计母子公司各部门专业协同的组织权责体系、管理流程和业务流程体系是这个阶段进行集团管控体系设计的重点内容。
对于“运营监控型”企业而言，其管控核心是为项目目标实现，总部和子公司如何对项目经营做出高效和准确决策、总部对项目的运营监控，以及总部如何进行资源配置。这个阶段随着子公司的项目项目开发经验的增加而具备了独立操盘的能力，同时随着集团进入区域和操作项目的增加，总部也不可能再对每个项目的前端关键点进行操作，因此它会对具备成熟项目经营开发能力的子公司进行放权——将项目全程运作（一般包括项目拓展）下放给该公司，该公司将对项目利润、销售额、现金流等经营情况负责。放权的同时，总部会在开发价值链的关键环节设置控制点，一是为了防范经营风险和实现收益最大化在拓展环节的投资决策、在策划和设计环节对项目经营目标和策略进行决策，二是从保证产品品质和支持目标实现的角度集中专业资源角度对定位报告、概念、方案设计等重要的专业成果进行评审，三是出于防范经营风险和道德风险的考虑会对项目运营过程进行监控和设置“拉闸点”。因此设计如何保证总部对项目经营的高效决策、如何对各阶段专业成果进行把控、如何防范因为操作完全下放带来的经营风险和道德风险这一整套的项目运营管理体系，是该阶段集团管控体系设计的重点内容之一。
“运营监控型”的子公司要对项目利润负责，因此公司负责人要思考项目全程操作。全程操作意味着全过程的资源支配，这对总部和子公司间如何进行资源配置提出了新的要求，除了在项目关键点决策环节总部认可的经营策略中的资金计划作为资源配置依据外，集合了子公司所有项目的年度资金预算和月度资金计划被总部认可更是重要 ，伴随审批资金预算计划是总部和子公司就公司年度经营目标和项目年度经营目标之间的“讨价还价”，因此这种资源配置关系使得总部和子公司的关系更像一种契约关系——基于各个项目经营目标和实现目标需要的资源的确认、以及就目标实现后的激励达成一致。所以，企业的“战略—计划—预算—绩效”管理主线中的“年度计划—年度预算—月度经营指标和月度资金计划—绩效”管理体系根据“总部—子公司”的关系进行再造或者重构，是“运营监控型”集团管控体系设计的另外一个重点。
“战略管控型”类似是 “运营监控型”的升级版，它是总部对集团整体的经营管理（战略布局—资源配置—业务管理）成熟和子公司管理层基于多项目经营后对本公司的经营管理成熟的产物。在这种模式下，总部会根据子公司的成熟度，将一项项实质是影响子公司经营实体独立性的权力下放给子公司管理层，如项目经营决策权、多数部门经理任免权、年度预算内的资金调配权等。尤其在项目经营方面，总部除了会保留投资决策权外，其它经营环节的决策权会一律下放，这时候总部和子公司的“契约”关系类似于，两者就子公司整体年度经营目标（利润、收入、现金流、投资回报率等）和实现这些目标需要的资源的确认。在这个目标和资源框架内，如何调配项目目标、资源和运营管理，是子公司内部的事务了。当然，总部仍然要进行公司运营监控，例如基于信息化的现代内控机制对于这种大集团尤为必要。
“战略管控型”的核心是基于“战略—年度计划—年度预算—年度绩效”管理主线对资源进行配置和评估激励。这时战略的重要性凸显，对于集团整体而言全国性的多区域发展需要战略指导和协同，对于子公司而言，它需要子公司负责人真正像一个企业家一样思考本公司“对所在区域的战略布局—投资后的回报率—多个项目3-5年的滚动经营—人才团队和配套管理体系的建设”，子公司的战略规划就是这种思考的产物，所谓的“战略管控”下总部和子公司最核心的关系就是总部和子公司在对子公司战略确认的基础上，对年度目标、资源配置和基于目标达成的激励进行确认。因此如何保证这种关系的正常运作，以及必要的项目运营监控体系，是该阶段集团管控体系设计的主要内容。
