三、”项目运营管理“的外延——三大功能、六体系
　　

      房地产企业的项目运营管理，始终不能脱离项目开发业务本身，同时需要从我们的管理目标入手，给出项目运营管理的基本职能和管理内容。
　　赛普认为，房地产企业“项目运营管理”，应该是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为，构成了“项目运营管理”的核心内容。那么，房地产企业对项目开发活动的管理究竟要关注哪些点呢？我们主要包括以下6个方面：
　　1、矢量属性管理（流程、计划）
从工作流的角度看，项目开发整个过程可以看作是由一个个相对独立的业务活动组成的，而每一项业务活动可以视为一个矢量。为什么要把这些业务活动视为“矢量”呢？这是因为，我们认为这些业务活动具有矢量的特征，即包含矢量的两个要素属性——方向和量度。
　　赛普认为，房地产项目开发业务活动的“方向”，是由该活动的起点和终点决定的，更具体的说就是，该项活动从哪个节点开始、到哪个节点结束。例如，“方案设计”可以视为一项独立的业务活动，它从“设计资料的准备”开始、到“方案设计评审通过”结束。而房地产企业的各个业务活动的“起点”和“终点”又常常对应着另外一个业务活动的“终点”和“起点”，例如：我们从“项目取得”这个活动开始，它的起点是“项目信息的收集”、终点是“取得项目中标文件或其他权属确认文件”；而紧接着我们需要做“项目定位策划”，它的起点一般是“取得项目中标文件或其他权属确认文件”、终点是“项目定位策划报告的内部审批”；而再下一个活动是“项目概念设计”，它的起点是“项目定位策划报告的内部审批”、终点是“概念方案内部评审通过”……如此类推，房地产项目开发就是由这一系列起点、终点相互关联的业务活动所组成的工作流。
　　而房地产项目开发业务活动的另一个矢量属性是量度，这一点相对比较好理解，其实就是业务活动持续的时间。
　　通过上述分析，我们可以知道，房地产项目开发整个过程是由相互联系的一系列业务活动所组成——这些业务活动的关联关系是通过各自的起点和终点决定的，对这一系列业务活动关系的设定就是我们常说的“流程体系设计”——而给这些活动赋予时间量度目标，就构成了整个项目开发过程的“计划”。
　　2、输入和输出的成果管理
　　任何活动都有输入和输出，从项目开发的活动来看，输入输出的内容主要有三种类型：第一类是资源，如资金、信息、外部许可（如开工许可证、预售许可证）等；第二类是产品实体本身或者服务，如单体的地下结构完成、地上结构封顶等，又如销售成交、产品交付等；第三类是开发过程中房地产企业自身形成的管理成果，如可行性研究报告、设计任务书、营销策划总案等等。
　　对于房地产项目开发过程中各个业务活动的输入输出的管理，尤其是对第三类内容的管理，我们一般称为“成果管理体系”。
　　3、决策体系管理
　　如前所述，房地产项目开发由若干业务活动组成，而各个相对独立的业务活动之间又存在关联关系，项目开发中由一个业务活动进入到另一个业务活动也常常需要确认、指令或其他相应的启动规则（如制度、流程等）；在日常管理中重大的确认或指令，常常体现为“决策”——房地产企业对上一项业务活动“决策”后，才启动下一项业务活动。
　　因此，我们还需进行“决策活动”管理，通常，即通常所说的“权责体系”，企业内部的重大决策是通过会议决策方式来实现的，我们一般还会对“决策会议”作为专门的研究重点。
　　4、运营信息管理
　　信息管理是项目管理的核心内容之一，有效、及时的信息传达，才能达到信息对称，是企业管理的基本条件之一。运营信息管理一般也包含两个方面，一是信息管理规范，即对信息传达的内容、时间、格式等进行作出明确的规定，是“软件”；二是信息管理系统的构建，是“硬件”。
　　5、评估管理
　　一般来讲，对房地产项目的评估包括两个层面，第一层面是从项目的整体预定目标进行评估，预测项目开发结束时的相关指标，以确定偏离程度；另外一个层面是从项目的单个业务活动进行评估，希望通过对单个业务活动的合理控制来实现最终项目目标的达成。应该说，前一层面的评估偏重项目结果的预测和调整；后一层面的评估偏重对业务活动过程的评估和优化。
　　房地产项目的开发短则一两年，长则七八年或更多，产品开发周期长，如何在过程中对项目开发进行有效的评估、控制和调整就显得尤其重要，其中“评估”是基础，因此“项目评估体系”也是重要的管理内容。
　　通过上述分析，我们得出这样的结论：所谓房地产企业的“项目运营管理”，是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，本质上就是对各个开发环节的共性管理行为，我们认为一个系统完整的项目运营管理体系，至少包括：业务流程管理体系、项目计划管理体系、项目成果管理体系、决策管理体系、项目信息管理体系和项目评估管理体系。