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房地产企业项目运营管理浅谈(一)

发布日期:2010-05-22浏览量:1644

                                                                                                  撰稿人:徐海(赛普研究院    院长)

一、为什么是“项目运营管理” 

   

     “快速发展、积极扩张、多项目运作、跨地经营目前已成为越来越多国内房地产开发企业思考的焦点。但事实上,成长的烦恼却始终困扰着很多,几乎都会面临类似的问题:

  • 如何对项目实现有效的控制,以较为经济的管理成本投入,最大限度实现企业的项目目标——尤其是多项目同时运作的情况下?
  • 管理者应该关注和控制项目的哪些关键内容,既能提高管理者的工作效率,又可以保证相关执行人员的积极性和主动性?
  • 如何快速推进房地产企业规范化和标准化管理,进而规避项目决策风险和项目实施风险?
  • 由单项目或少项目开发向多项目开发时,上述管理问题将快速放大,如何系统地实现管理体系的升级和匹配?

  正如我们一个客户的高层所言,很多房地产开发企业,不是不知道怎么做项目,而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——很多快速发展期的房地产企业急需一整套对项目如何管理的方法论及配套工具!
  结合长期的企业实践经验,赛普研究总结了房地产企业如何管理项目的经验和方法总结,即房地产企业的项目运营管理

二、什么是”项目运营管理“
  

      项目运营管理,在国内外理论研究中尚未形成公认成熟的体系,大多房地产企业在谈到运营管理时也多语焉不详、甚至差异颇多。在此,我们先从运营运营管理的概念入手。
  过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “production”“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“operations”运营。从本质上讲,运营就是从企业投入资源到输出产品或服务的中间过程。

  而运营管理,就是对运营活动的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称;从另一个角度来讲,运营管理也可以指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

  由此延伸,我们认为,房地产企业的项目运营管理,是房地产企业在项目开发和经营中,对各个生产产品、销售经营以及提供服务等业务活动的管理活动。这里需要强调的是,项目运营管理简单理解就是对项目运营活动的管理,有别于房地产项目开发的直接业务活动。

 

 

三、”项目运营管理“的外延——三大功能、六体系
  

      房地产企业的项目运营管理,始终不能脱离项目开发业务本身,同时需要从我们的管理目标入手,给出项目运营管理的基本职能和管理内容。
  赛普认为,房地产企业项目运营管理,应该是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,对各个开发环节的共性管理行为,构成了项目运营管理的核心内容。那么,房地产企业对项目开发活动的管理究竟要关注哪些点呢?我们主要包括以下6个方面:

  1、矢量属性管理(流程、计划)

从工作流的角度看,项目开发整个过程可以看作是由一个个相对独立的业务活动组成的,而每一项业务活动可以视为一个矢量。为什么要把这些业务活动视为矢量呢?这是因为,我们认为这些业务活动具有矢量的特征,即包含矢量的两个要素属性——方向和量度。

  赛普认为,房地产项目开发业务活动的方向,是由该活动的起点和终点决定的,更具体的说就是,该项活动从哪个节点开始、到哪个节点结束。例如,方案设计可以视为一项独立的业务活动,它从设计资料的准备开始、到方案设计评审通过结束。而房地产企业的各个业务活动的起点终点又常常对应着另外一个业务活动的终点起点,例如:我们从项目取得这个活动开始,它的起点是项目信息的收集、终点是取得项目中标文件或其他权属确认文件;而紧接着我们需要做项目定位策划,它的起点一般是取得项目中标文件或其他权属确认文件、终点是项目定位策划报告的内部审批;而再下一个活动是项目概念设计,它的起点是项目定位策划报告的内部审批、终点是概念方案内部评审通过”……如此类推,房地产项目开发就是由这一系列起点、终点相互关联的业务活动所组成的工作流。

  而房地产项目开发业务活动的另一个矢量属性是量度,这一点相对比较好理解,其实就是业务活动持续的时间。

  通过上述分析,我们可以知道,房地产项目开发整个过程是由相互联系的一系列业务活动所组成——这些业务活动的关联关系是通过各自的起点和终点决定的,对这一系列业务活动关系的设定就是我们常说的流程体系设计”——而给这些活动赋予时间量度目标,就构成了整个项目开发过程的计划

  2、输入和输出的成果管理

  任何活动都有输入和输出,从项目开发的活动来看,输入输出的内容主要有三种类型:第一类是资源,如资金、信息、外部许可(如开工许可证、预售许可证)等;第二类是产品实体本身或者服务,如单体的地下结构完成、地上结构封顶等,又如销售成交、产品交付等;第三类是开发过程中房地产企业自身形成的管理成果,如可行性研究报告、设计任务书、营销策划总案等等。

  对于房地产项目开发过程中各个业务活动的输入输出的管理,尤其是对第三类内容的管理,我们一般称为成果管理体系

  3、决策体系管理

  如前所述,房地产项目开发由若干业务活动组成,而各个相对独立的业务活动之间又存在关联关系,项目开发中由一个业务活动进入到另一个业务活动也常常需要确认、指令或其他相应的启动规则(如制度、流程等);在日常管理中重大的确认或指令,常常体现为决策”——房地产企业对上一项业务活动决策后,才启动下一项业务活动。

  因此,我们还需进行决策活动管理,通常,即通常所说的权责体系,企业内部的重大决策是通过会议决策方式来实现的,我们一般还会对决策会议作为专门的研究重点。

  4、运营信息管理

  信息管理是项目管理的核心内容之一,有效、及时的信息传达,才能达到信息对称,是企业管理的基本条件之一。运营信息管理一般也包含两个方面,一是信息管理规范,即对信息传达的内容、时间、格式等进行作出明确的规定,是软件;二是信息管理系统的构建,是硬件

  5、评估管理

  一般来讲,对房地产项目的评估包括两个层面,第一层面是从项目的整体预定目标进行评估,预测项目开发结束时的相关指标,以确定偏离程度;另外一个层面是从项目的单个业务活动进行评估,希望通过对单个业务活动的合理控制来实现最终项目目标的达成。应该说,前一层面的评估偏重项目结果的预测和调整;后一层面的评估偏重对业务活动过程的评估和优化。

  房地产项目的开发短则一两年,长则七八年或更多,产品开发周期长,如何在过程中对项目开发进行有效的评估、控制和调整就显得尤其重要,其中评估是基础,因此项目评估体系也是重要的管理内容。

  通过上述分析,我们得出这样的结论:所谓房地产企业的项目运营管理,是贯穿于项目开发各个环节的管理行为,本质上就是对各个开发环节的共性管理行为,我们认为一个系统完整的项目运营管理体系,至少包括:业务流程管理体系、项目计划管理体系、项目成果管理体系、决策管理体系、项目信息管理体系和项目评估管理体系。

 

 

       经过上述阐述,我们较为系统地表达了赛普关于项目运营管理的理解,核心可以概括为三大功能、六大管理体系

 

 

 

 

 

 

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