对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

　　一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功 ”（ Primavera）。
　　房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

　　二、项目开发计划管理体系
　　

      2.1房地产项目计划管理的目的和意义
　　房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。
　　如何协调一致，是项目管理（PM）与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划（Shared Plan）”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键（The Keys to Speed！）。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于：
      ■确保项目开发任务的顺利完成n 
      ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通n
      ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制n
　　照此梳理，我们得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：

      2.2项目开发三级计划体系构成
　　根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。
　　一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的“集团关键节点”。 里程碑计划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。
　　二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级（第1～Ｎ层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。
　　三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项计划是二级计划的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。
　　正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”，通过管理与IT技术的结合，建立POM（Project Operation Management）项目运营管理系统。其应用模型如上图示：“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。以上过程实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

　　三、企业经营计划管理体系
　　

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。如果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，详见下图：

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、 “2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。

　　四、搭建开发与经营互动的运营管理平台
　　

        4.1图解计划的编制过程

       以上图解了如何根据公司年度经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司年度经营计划的过程。其编制要点为：
    ■基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目年度盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目年度计划及新项目开工计划。n
      ■项目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。n
　　特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

　　4.2经营与开发的有效互动
　　房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在“半年度”时点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“区域半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的。由此也形成计划管理的闭环。
　　通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力。
　　运营管理部门在项目管理（PM）中，通过对项目开发计划的管理，对项目开发的全过程进行控制，保证项目全面有序展开；并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等），确保经营计划的实现。实现项目开发计划与经营计划对接。

对于跨地域开发、多项目运作的项目群来说，要求集团的运营管理部门（或PMO）必须进行“项目组合管理”PPM（Project Portfolio Management）。项目组合管理借助于对项目群利润结构的分析，通过界定项目优先权、调整资源分配、优化项目组合等方式，使得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。如果说项目管理（PM）是运营管理的初级阶段，那么项目组合管理（PPM）就是房地产运营管理的高级阶段。项目组合管理实际上建立了一种公司战略指导下的项目选择、监控与平衡机制。通过项目组合的适配与平衡，实现项目组合价值的最大化，确保集团持续地获得战略上的主动权。从而实现了经营计划与项目计划的更高层次的互动。