撰稿人：贾松岩潘煜 张丹（赛普咨询）
在新的市场周期下，房地产企业如何能赢，靠什么能赢？对于地产公司这类资源整合度高、内部管理协调难度大的组织，若要提高营销能力、设计水平、工程质量等各专业能力，打造差异化的竞争优势，就应根据企业实际情况，从客户细分、产品标准化等方面实现客户聚焦客户开始。
一、客户细分：差异化的基础
客户细分简单的讲就是从消费者的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，把整体市场分割成若干个不同的小市场群。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销策略力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对一定范围的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时在细分后的市场，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。
客户细分要点：
1.住宅客户是以群为单位，而非以人为单位。
2.住宅需求层次分析模型。
第一层：消费行为
第二层：消费动机
第三层：价值观
第四层：社会生存状态
3.与购房最为相关的指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观。
在PulteHomes，战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长。同样，万科在2005年以“颠覆 引领 共生”为理念确立了万科新的十年发展战略，也是万科由关注产品转向关注客户的开始。万科在PulteHomes客户细分工具和影响客户需求两个最关键因素的基础之上添加了价值取向这一维度的细分。通过家庭生命周期、支付能力、价值观三个维度11个类别进行细分，2010年万科在原来的基础上把他们的客户群细分为5类，这样就形成了万科式的客户细分模式（如表1）。
基于客户群细分的基础之上再对客户进行更详细的细分（如表2）。
万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的，其次是为营销战略拉开序幕。其主要目的是希望能够在丰富产品线的同时，服务于更多的人群。为了更好的配合产业化进程的开展，实现市场差异化竞争。
综上所述，企业的发展和进步都是通过精细化、标准化、制度化来实现的，基础的深度决定了企业发展的高度，客户细分的精准直接影响市场定位、产品定位和营销战略定位。
通过客户细分聚焦客户来实现差异化竞争能增强企业的核心竞争力，使企业在市场上立于不败之地。但客户细分只是第一步，随着人群发生的变化，自然对产品的需求也随之发生变化，高潮还得交给产品来演绎。
二、产品标准化：差异化的途径
随着调控深入及社会发展，客户对于产品的要求越来越高，而对于当前多项目、多区域、多物业类型的众多房地产企业而言，在开发、管理上出现的大多问题都与未推行标准化尤其是产品标准化有关。基于具体项目和产品线特点的产品标准化实施有利于从根本上提高开发效率。
根据市场行情和客户需求研发的产品标准化的相关咨询项目，结合人体工学和客户成本要求而制定的相关产品标准化项目，不仅可以让客户感受到产品的舒适性，也能让企业很好的控制成本，同时还缩短了整个设计周期，达到共赢的状态。
下面我将简单描述一下产品标准化的建设思路。
（如表3）产品标准化项目是先根据营销的客户定位然后来制定相关产品线规划模块，从而在产品线规划的基础上，进行设计技术标准的考虑和设置，最后进行产品库的建设，形成具有企业特色的产品，此种方法论，结合了客户的需求和企业成本的考虑，具有非常强的实用性和操作性。
在进行设计标准化研究中，将整个企业的设计准则分为6个板块，分别是：规划、建筑、结构、机电、室内和景观，下面我们就以A项目的机电方面设计准则举例。（如图4）
机电的设计准则分为：电梯、暖通空调、给排水、燃气等部分。此时我们聚焦机电部分的电梯来看，结合了市场环境、购房者偏好以及企业成本要求，从系统分类及设备材料选型、电梯的功能选择、电梯轿箱二次装修预留数据、土建交接检验要求、电梯门洞口尺寸要求和电梯技术要求几个部分来对电梯进行描述，通过具体的电梯要求，让企业在电梯设计安装等方面更好的对成本、采购、工程等进行指导。
以上列举了产品标准化项目的部分成果，但是设计只是意识形态的东西，具体想要表现出产品，还需要依靠工程的实现。
三、工程管理：化无形为有形
找准了目标客户（客户细分）、设计好了产品并规定了产品标准（产品标准化），如何化无形为有形？这就涉及到本篇所关注的——工程管理，即按图施工，通过资源整合和管理手段建造出满足客户需求的有形建筑实体。
近两年在政府调控、宏观经济等外部环境冲击的形式下，地产行业也大不如从前的卖方市场，媒体频繁曝光的毒地板门、质量门……是客户越来越关注生活品质，还是说地产公司的质量管理水平需要再度加强？总之质量是企业的生命，是一个企业发展的根本标准，如何加强项目质量管理是走好下半场的又一关键。
质量管理水平提高举措之一：专人、专岗、专管质量
所谓王者风范，即是在面对困难之时依旧站在客户的角度，提高客户满意度、解决问题、不抱怨，在质疑声中变成熟。万科在经历了质量门之后，从自身管理入手思考解决方案，在项目部岗位配置方面专门设置质量技术工程师，提高质量监督管理的力度，将其与现场管理分开，质量技术工程师负责质量策划、质量、技术交底、实测实量、施工和交付样板管理、质量问题整改、图纸和施工技术方案的审核等等，保证专人、专岗、专管质量。（如图5）
质量管理水平提高举措之二：重需、重规、重监质量
地产企业工程管理部门看待产品质量有别于监理单位、总包单位及其它各方的一个最重要的特点是：站在客户的角度，关注客户敏感点，从需求客户的角度出发，客户关注的质量问题正是地产公司工程管理过程中需要重视的关键。
客户一般会关注材料、主体、精装修以及服务等的质量，所谓没有规矩不成方圆，地产公司应根据客户关注点以及识别工程管理中质量管理的关键事项，按照P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（持续改进）的管理思路建立一套管理体系标准，在施工阶段清晰描述出各专业部门、外部单位之间协同合作的业务关系，提高管理效率。如客户关注材料质量，则建立材料样板与验收管理流程，规范工程材料设备的质量验收程序，使项目工程所用的材料设备质量满足项目高品质的要求、相关国家标准、工程承包及供应合同约定等。地产公司应加强规范化、流程化管理。
站在地产公司的角度，对于现场的管理更多的是监督和检查，关键工序检查、例行的季度/月度检查等，从工程实体质量检查考虑，实测实量不失为一个很好的监督检查手段，所谓实测实量即是地产公司根据国家标准及客户对产品质量的认知，对结构、粉饰、涂饰、精装修产品数据处理所建立的质量评价体系，并对评价体系操作进行管理和规定。万科、广州时代等标杆地产公司通过实测实量评估在项目上应用，实体质量大幅度提升。（如表6）
以广东、福建地区为代表的华南区域房地产企业相继提出“实测实量”的概念，并很多借鉴万科操作方式及标准数据。
企业是不断发展和进步的，根据企业的战略目标需要适时的调整工程管理的职能、授权体系以及流程，跟随政府调控、宏观经济等环境的步伐，通过动态的建立企业工程管理标准来提高内部管理能力，在外部环境的冲击下，打造企业内部工程管理的核心竞争力，实现差异化竞争！