近几年，随着国家对商品住宅市场调控的持续深入，商业地产开发日渐升温，成为资本追逐的热点及房地产企业转型的焦点。对于已经进入或即将进入商业地产开发领域的国内企业而言，普遍关心如下问题：

·如何有针对性选择公司的商业地产盈利模式？

如何培养公司商业地产开发的核心能力？

·如何实现商业项目开发过程中的的资金平衡和整体盈利？

·如何根据盈利模式建立公司商业地产开发的组织管控体系？

本文通过对国内商业地产发展现状的总结，根据赛普商业地产开发三段五利和盈利模式E-PDOF分析设计模型，对目前主流的商业地产开发盈利模式作出分析，并进一步对商业地产企业组织管控体系的建立规律总了分析和总结，以便为广大商业地产企业回答上述问题提供借鉴和参考。

撰稿人：雷宏（赛普咨询）

一、国内商业地产发展现状

参考国内某地产研究机构的资料，并结合赛普相关客户研究，我们对国内商业地产主流企业商业地产开发现状进行总结（如表1）。可以看出，目前国内商业地产开发商以城市综合体为主要业态，有区别地选择一线城市或二三线城市全面布局扩张。但在项目选址特点、商业定位和经营模式上，各家企业存在着比较显著的差异，业内流传的关于“谁在做商业地产”的笑谈，就很形象的刻画了各家企业在商业地产开发模式上的差别：

·资本家型：财大气粗，实力雄厚，高端定位，如华润置地;

·制造商型：快速滚动，规模复制，中端定位，如万达集团;

·金融家型：融资渠道广泛，关注投资收益，具有退出机制，中高端定位，如新加坡凯德商用;

·收藏家型：十年磨一剑，只租不售，充分挖掘商业价值，高端定位，如香港恒隆;

·乡镇企业家型：照抄照搬，贪大求全，定位错乱。

二、商业地产开发盈利模式分析和设计

根据赛普住宅地产开发价值链和商业地产开发价值链对比分析，商业地产开发具有价值链更长、专业接口多、专业要求更高的特征，在VAC各环节两者体现出如下差异：

·项目发展及策划环节：商业地块获取难度大，可研策划复杂，协调平衡难度大；

·规划设计环节：商业定位在先，获取主力店明确的技术条件难，专业深度要求高，协调平衡难度大；

·招采及工程建造环节：对工期、质量要求更高；

·招商策划推广、营运环节：必须主力店招商先行；前段需更深入主导介入项目发展、策划和设计环节；后期必须开展长期精细化商业营运管理；

·资金、成本与计划管理：必须具备很强的资金管理能力，强化全过程成本管理，强化项目开发计划的控制。

根据商业地产开发的三个主要阶段（即前段投资策划阶段、中段开发建设阶段和后段商业运营管理阶段）和五种主要的盈利点（即一级土地开发盈利、非持有物业出售盈利、持有物业租金盈利、物业服务盈利和商业物业溢价出售增值盈利），可以划分四种主要的商业地产盈利模式：只售不租、只租不售、租售结合和不租不售，每种盈利模式的赢利点及其组合比例不同。（如表2）

通过研究，我们可以把以上几种盈利模式用以下的赛普盈利模式E-PDOF模型具体分析描述。（如表3）

注：赛普商业地产开发E-PDOF分析模型要点说明：

1) E盈利模式=P产品模式+D开发模式+O商业运营模式+F资金模式；

2) 资源主要包括土地资源、开发建设资源、商业资源、人力资源和资金等五大类；

3) 前段能力主要包括投资拓展能力、商业定位策划能力和商业设计能力，这些能力构成了前段的产品定义能力；

4) 中段能力主要包括开发建设能力，这项能力构成了中段的产品实现能力；

5) 后段能力主要包括招商推广能力和商业营运能力，这些能力构成了后段商业运营、价值实现能力。

在四种主要盈利模式中，我们以只租不售和租售结合两种主流模式为例，选取典型开发项目案例分析结果如下表所示：

万达集团采用租售结合的第三代城市综合体开发模式取得了快速规模化发展。其中订单地产、快速滚动开发和现金流滚资产是这种模式的核心精髓。

在现金流管理方面，万达集团通过PDCA管理过程对开发项目进行严格的经营目标策划制定（开发计划、经营计划、总投资进度等），并及时进行现金流分析检查，并与项目经营目标达成情况进行考核激励挂钩，充分体现了对“现金流”的关注。

注1：租售结合是目前商业地产主流的盈利模式，在此基础上演化出旅游地产、工业地产等多种模式。这种模式最大的风险在于可售物业销售不畅时引起的资金流断裂危险；

注2：万达集团以这种模式创造了多个商业地产开发项目的奇迹，如总投资50亿元，总建筑面积为39.2万㎡的广州白云万达广场从开工到满铺开业仅用时10个月，开业前先卖街铺位均价达到5万元/m2 ，被抢购一空。

对一个商业地产开发企业而言，利用E-PDOF盈利模式模型，一方面可以综合分析企业自身的资源能力状况以选择适合的盈利模式；另一方面，根据拟选择的某种盈利模式的需要，可以对本企业的企业资源能力进行规划和配置。

三、商业地产开发企业组织管控分析和设计

在商业地产开发企业发展战略和盈利模式明确后，组织管控体系的分析设计就成为重要的工作。

对于大型商业地产开发企业来说，组织管控设计一般可为组织架构设计、管控层级设计和管控方法（责权体系）设计三个方面的内容。

在组织架构设计方面，根据商业地产开发前中后三个大的阶段的划分，对于一个从住宅地产开发转型发展而来的大中型商业地产开发企业而言，组织架构设计的重点和难点是如何考虑传统的住宅开发组织体系与新建立的商业开发体系的关系。

根据赛普管理咨询项目实践和研究，按照公司对住宅产品开发和商业产品开发组织架构设置的分合情况，可分为三种典型的组织架构类型。各种类型与企业的盈利模式、项目特征和商业人力资源状况的匹配适合关系。(如表6)

在管控层级设计方面，一般根据企业开发项目的规模、分布区域可分为城市公司单层型、总部-城市公司两层型和总部-区域公司-城市公司三层型三类。

通过对大量商业地产开发企业组织架构演化发展案例的研究，我们总结出国内商业地产开发企业组织架构-管控层级发展的一般路径：

·VAC横向：整合型是适应中高端综合商业项目开发的专业化模式；

·管控纵向：同城不分层的项目公司或城市公司模式是企业发展初期自然状态，总部-城市公司模式是企业发展到跨区域、多项目开发阶段的必然选择，总部-区域公司-城市公司模式是企业规模进一步扩大后的个性差异化设计；

·横纵结合：整合型的总部-城市公司模式是跨区域、多项目大中型专业商业地产开发公司的主流组织管控模式。

在企业组织架构和管控层级确定后，需要自上而下的建立商业地产开发企业的管控方法(责权体系)。在企业责权体系设计时，需要综合考虑企业产品线模式、管理幅度特点、实际管控现状等，有针对性进行设计。

结束语

商业地产不等于简单的“商业+地产”。商业项目开发前段必须把握商户和终端消费者的需求，开发过程中必须保持现金流的平衡，后段必须注重商业物业的服务品质和运营增值。对商业地产开发企业而言，注重商业盈利模式的研究和规划，合理设计本企业的组织管控模式，这是确保商业项目开发成功的重要基础和前提。