文/王成昆
如同硬币两面一样，商业地产正面产品及服务差异化的背后，拼的主要是背后的资源与能力的差异化。在商业地产这一方兴未艾的领域，谁能在价值链资源整合与运营管理能力两方面核心优势的取得上领先一步，谁就能占领“差异化”的战略高地。
越来越严厉的调控政策如同紧箍咒，迫使众多地产企业在面临阵痛同时，不得不思考转型求生的更多可能性。事实上，近年来随着行业调控的持续深入，住宅地产和商业地产正呈现出一种微妙的“跷跷板效应”：一头变轻，一头变重。正常的逻辑应该是住宅地产一改过热发展的态势而走向与商业地产在某种状态下的平衡，现实却似乎正在滑向另一个极端。
“同质化”泡沫
业界认为，有实力的房地产企业发展到一定阶段均开始增加投资型物业，租金收入会在其房地产收入中的比重越来越大。这是企业保持稳定增长的一个手段，也是企业合理分配资源以增强对经济周期的抗跌性的必然选择。
一方面，从经济和行业的发展实践来看，商业地产发展前景毋庸置疑。另一方面，自去年以来，商业地产成交额出现了量价齐涨现象，商业地产因过热而存在泡沫化倾向。“可以预测，2012年不仅商业项目在建速度加快、供应量增加，而且还有大批新的增量资金在伺机进入这一领域，其原因就是商业地产租售价格不断上涨。”一位业内人士表示，去年以来，有意愿投资商业项目的机构和个人显著增加，背后的资金量巨大，其中不少是因为住宅限购而转向商业，商业地产发展面临泡沫化倾向。
仲量联行报告也认为，目前二三线城市商业地产发展面临挑战，首当其冲就是潜在供求失衡。“基于当前的经济预期，从中期来看，大多数城市的高速增长能够吸纳大部分新增供给。”报告称，“在某些细分市场，若经济增长未达预期，可能会出现短期的供给过剩。”
同时，各城市商业地产发展同质化严重。“很多地方政府在城市发展中采用了过分相似的规划路线”、“多数城市的发展蓝图和战略规划如出一辙，其核心商务区也看似来自同一个模板”，这使得城市的竞争力大大降低。
可以预见的是，由于商业地产入市体量过大，部分二线城市的商业人流及消费能力无法跟上，将直接导致后续商业投资成为空中楼阁。
“目前二三线城市商业地产发展面临挑战，首当其冲就是潜在供求失衡；同时，各城市的商业地产发展同质化现象严重。”
“差异化”破局
行业政策的挤出效应和产品、服务的同质化导致了商业地产的泡沫化。那么，如何才能从竞争激烈的红海中跳出，找到适合自己的蓝海呢？
“差异化正当其时。”绿景集团副总裁兼绿景资产总经理陈铁身先生介绍说，“关键是找准市场和产品的细分点，提供差异化的产品和服务。”“比如我们正在操作的佐阾购物中心系列产品，其定位是邻里型购物中心，依托于周边社区庞大的消费人群，提供邻里、便捷、亲和、简单、绿色、时尚、文化的价值理念，形成社区型购物中心特色的价值主张。”在接受本文作者访谈时，他进一步强调说，“由于其独特的产品定位、形态和价值主张，我相信这一产品一定能够为市场所接受。”
显然，陈铁身先生所谓的“差异化”是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
对于商业地产企业来说，一个商业项目从前期的项目选址开始，差异化策略就应当贯穿项目的始终。商业项目不同于住宅项目，它所面临的市场环境更为复杂，面向的服务对象更为多元化。在项目的开建之初，如何通过详尽的市场调查和研究，分析并明确项目自身的定位，形成差异化的品牌及产品形象等非常关键。事实上，这个差异化定位的过程也就是差异化战略灌输和成型的过程。
一般而言，构成商业地产核心差异化的因素可以概括为以下八个方面：
1) 开发模式。这是最容易被忽略的一个差异化因素，不同的开发模式决定了后续商业地产的经营与发展模式，从而在实质意义上也决定了其产品能否成功。
2) 经营模式。商业地产项目的租赁策略及比例、主力店与次主力店及组合店的搭配，不同业态与业种的配备，是商业地产未来能否成功运营的关键。
3) 市场定位。市场定位解决“做什么产品”的基本问题，基于市场需求的不同的市场定位决定了将要形成的商业地产产品，这是未来形成差异化竞争的基础。
4) 项目选址。商业地产对人口聚集与购买力集中的要求高于任何一种形态的地产。正确的地理位置对商业地产概念的形成起相当大的决定作用。
5) 建筑设计。包括产品的规划与建筑形态，结构、平面、立面、功能布局、上下动线设计等多方面的设计，要能体现产品与其他产品的差异和独特性。
6) 招商组合。基于系统的市场及产品定位，寻找并引入符合差异化定位的商家品牌及业种组合，是实现差异化定位及发展的关键。
7) 企划推广。商业地产概念的形成，不是简单描述，而是系统定位后的强势推广。正因为它承载的是商业地产项目的核心差异，更应该用强势推广手段使这种差异显性化，使概念差异化加大。
8) 物业营运。这里指的物业营运包括运营管理与物业管理，项目投入运营后的现场经营运营与物业管理及其服务能否通过差异化产生价值，能否符合项目的档次及定位，是影响后续物业能否保值、增值的重要要素。
“专业化”实践
“失败的企业其原因大同小异，成功的企业却各有各的妙招”。
从差异化经营模式和产品线角度来看，行业内有成功产品案例或经营模式的商业地产企业不在少数，而他们，确实各有各的“妙招”。
规模开发运营型。万达集团，作为中国商业地产行业翘楚，以覆盖不同区域档次的万达广场产品线为载体，通过强有力的资源整合和运营操作，在2011年实现全国布局万达广场近80 个，累计持有物业面积900万平米，物业租金收入34.6亿元。正是得益于万达内部强有力的运营管理及前瞻决策能力，强大的对资源的获取、整合、利用能力，其“现金流滚资产”的盈利模式才能不断发挥威力，在确保企业生存无虞同时，规模不断壮大。从产品线本身来看，经历了单体商业、商业综合体到目前的第三、四代城市综合体产品，万达正逐步确立产品的细分定位、建造标准及经营模式。可以预见的是，随着市场规模和份额的确立，万达一定会在后端营运管理和物业服务上花大力气把手里的近千万持有物业的品质做上去，并分享物业升值或资本市场退出时的巨大收益。
精细运营管理型。恒隆地产，正如其他香港或新加坡企业一样，恒隆地产擅长在市场低潮时抄底，在项目开发时“慢节奏”，投入运营后却精打细算，苦心经营，一步一步把租金和物业价值做上去。这类企业在产品策划时即明确其产品的“慎布点”、“高档次”、“只租不售”、“精细运营”的基本要素，而这些内容也是恒隆认为与其他同类产品差异化的重要方面。事实上，这些要素也正是商业地产核心要素的体现。或许正是因为如此，恒隆的物业在市场上备受推崇。
政府/土地资源型。人和商业，凭借其在人防领域内深厚的关系和人脉，硬是在地下创造出利润丰厚的商机。人和商业凭借绝无仅有的“防空洞模式”在香港上市后马不停蹄地圈走了全国19个省份中33个城市的31个人防商业，持有管理的面积超过640万平米。实际上人和商业“地下生钱”的商业模式虽然独特，但并不复杂。主要是选择全国主要城市核心商圈的地下部分，兴建人民防空工程并在和平时期将其用作地下商城，通过出租商铺或转让商铺经营权的方式获得回报。这种模式令企业不受房地产行业诸多法律政策的限制，甚至无须缴纳土地出让金及土地增值税，同时还能豁免物业税。在哈尔滨的人防商业项目“地一大道”获得成功 后，人和商业开始在全国复制这一产品。实际上，进入这一行当相当 困难，除了开发和管理能力的差异， 其进入的主要门槛在于政府资源和 人脉方面。
综合资源驱动型。中粮置地、 华润置地，作为央企在商业地产领 域的典型代表，凭借其央企背景、 依托于母集团强大的资金和品牌力量，在打造产品时从来就不缺乏资 源的投入与整合，这些资源包括人力资源、土地资源、资金资源、商 业资源等等，在经营方面也同样坚 守“只租不售”、“品质化”、“差异定 位”的基本策略。以中粮置地为例，在中粮集团“全服务链”的战略指 引和其他产业板块配合之下，中粮置地全力开发运作旗下标杆综合体 产品“大悦城”，将“一站式”购物 休闲文化所针对的人群更加具体和 细分到青年人群上，倾力构建一个让青年人驻足停留的场所，同时尝 试去挖掘甚至引导青年群体的消费 需求，形成了“年轻、时尚、潮流、品位”的差异化定位。而华润万象 城则凭借母集团提供的强大资金与 土地资源，引入并整合国际国内优 秀的品牌商业资源，以精细化运营和调整，高举高打多年，终于使万 象城“国际、高端、奢侈、时尚、 品位”的形象深入人心，也树立了中国内地商业地产的标杆性产品。
由于篇幅所限，本文仅选取上述几则较典型的企业案例进行说明。 下表对部分企业的产品作简单地对比说明。
我们可以发现这些标杆企业在经营模式和产品线上既呈现出某些共性，又各有其差异化的特点（比如在产品的选址条件、细分定位、规模体量要求、物业经营策略和模式等），而在这些产品及经营的特点背后，我们认为其实质是：资源和能力的差异化。
资源与能力
从行业实践来看，商业地产企业若要获得成功，往往需要对整个商业地产投资、开发、运营、管理的价值链都有很强的资源整合与驾驭管理的能力，才能在激烈的市场竞争中逐步形成差异化的竞争优势。
在上述案例中，无论是万达、恒隆或是中粮、华润，为了确保产品为市场所接受，无一例外地追求地产资源与商业资源的充分融合，而不论这些商业资源原本是集团拥有的（如银泰百货），或是为了配合地产而特意创设的（如万千百货）。
如图1所示，商业地产的全价值链包括多个环节，从大的阶段区分来看，可以概括为产品定义、产品实现、产品营运三大环节。价值链前端的产品定义环节，企业工作的重点是获取政府资源、土地资源、资金资源，整合内部的设计资源及管理能力，差异化地打造企业特色的产品线。对商业地产而言，产品能否实现特色化、差异化定位，往往决定了这个产品及企业能否在市场上取得成功。价值链中端的产品实现环节，企业关注的重点应当是招采资源、建造资源的获取与整合，通常来说，低成本并非是商业地产 企业追求的重点目标，合理成本下 的优质材料和施工技艺才是 ；在招 商环节上来说，专业的富有经验的 招商及推广人才是企业追逐的“核 心资源和能力”。价值链后端的产品 营运环节，专业高素质的运营及物业、资本筹划及运作管理团队、类似的外部合作机构是企业应当重点 关注和获取的，唯有如此，才可能 实现不动产物业不断地保值、增值 并获得资本市场的青睐。
对于商业地产企业而言，要取得盈利模式及产品的差异化，首要 必须在产品的定义与运营两个环节重点关注核心资源的获取与核心能 力的塑造。而核心资源与核心能力 是能够相互匹配促进的生产要素， 在帮助企业实现产品和服务差异化的同时，能够极大促进企业的专业 化发展优势，从而也就确立了企业 独特于其他企业的核心竞争优势。
实际上，对资源禀赋和能力优势与标杆企业差异较大的企业而言， 如何有效地固化企业现有的“优点”，弥补“不足”，是确定企业产品及服 务竞争策略必须考虑的前提。只有这样，才能在企业能力均衡发展的条件下不断地锻造企业自身的核心 竞争优势。
另一方面，承载不同经营模式的产品线对上述核心资源及能力的 倚重程度是有较大差异的，这就要 求企业在进行产品线打造或差异化定位时，应当充分注意结合企业自 身的资源优势和能力特点，而不是 盲目地随机选择一种市场定位或产品便匆匆投入市场。否则，如此仓 促而盲目种下的，只能是先天失败的种子。