楔子：忐忑的培训经理

某房地产集团积极布局全国市场，人力资源部将项目总经理后备梯队建设作为近期核心工作。工作开展中规中矩：邀请一家咨询机构建立领导力模型，基于“建模-测评-发展”的步骤，开展后备人员选拔与测评工作，并设计了多样化的培训发展活动。

在沟通中，项目负责人坦陈“心情忐忑”。看起来，项目的设计和实施思路符合主流的技术和思路，一切都在按部就班地开展。尽管项目的所有环节都是自己主导设计和实施，但想想最终要从学员中培养出合格的项目总经理，项目负责人仍然觉得信心不足、没有把握。具体哪里有缺陷，似乎又说不清楚。

某大型集团花费巨资，历经数月有余建立了领导力模型，并按照常规的分级描述方式，对每项领导力素质进行了细致的描述。其下属业务板块希望将领导力模型应用到管理人才选拔和培养中，但发现无法落地。思量再三，最终决定重新再建立一个“中层领导力模型”！

一个尴尬的事实是，很多建立了领导力模型的公司，在将其应用到现有管理人员能力提升、后备管理梯队建设过程中，都遇到了这样那样的问题和困惑。

领导力模型在中国已经引起了不小的争议，毁誉皆有。问题不在工具本身，而在应用者。企业建立领导力模型的初衷，往往是希望解决管理者培养问题。因此，回到原点进行思考就非常重要：不同级别的管理者工作性质有差别吗？差别在哪里？如何更有效地推动新晋管理者转换角色？

l  领导梯队建设：超越领导力模型

彼得原理魔咒

劳伦斯J.彼得生于加拿大，在华盛顿州立大学获得教育学博士学位。他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。《彼得原理》由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。

在这本书当中，彼得提出了一些惊世骇俗的观点：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”，“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”。

尽管书籍引起了巨大的争议，但彼得的确揭示了组织中大量存在的现实：新晋升的管理者往往不能胜任新岗位的要求。这种现象在层级较多的大型组织中更为常见。彼得原理像魔咒般困扰着组织，因此也成为专业人士研究的重点。

三角模型：简约之美

几位在GE长期从事领导力发展的专家发现，员工在职业生涯发展过程中，会经过若干“关键转折点”，顺利通过这些转折点，要求员工在工作理念、时间应用和领导技能三个方面颠覆性的转变/提升。

由于没能实现转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。

工作理念的转变是根本。对新晋主管而言，必须从自己做转变为通过别人完成工作；对于新晋职能负责人，则必须关注对公司整体成功的贡献，而非仅仅从职能和专业的视角看待问题；对于新晋事业部总经理，则必须关注投入产出——该不该做，而非关注如何做得更好。某种程度而言，工作理念的转变就是心智模式的转变。

时间应用的转变是关键。必须将时间投入到新层级最重要的事务上。一线主管必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上；职能负责人则必须花更多的时候用于跨部门的沟通和协作；事业部总经理则要有充分的思考时间，不能把所有的时间都用来做，而要经常规划和反思。

领导技能的提升是保障。每个层级管理者需要处理的事务不同，相应也需要具备不同的领导技能。一线主管的团队管理能力提升是重点；职能负责人的跨部门协作能力提升是关键；对事业部总经理而言“商业头脑”则更为重要。

按重要程度排序，依次应为工作理念、时间应用和领导技能。新晋管理者首先需要明确和调整工作重心，其次重新安排自己的时间投入，最后有效提升管理和领导技能。对于新晋管理者而言，前两个方面要不就是没有被意识到，要么就是被忽视了，而它们恰恰比管理技能更重要。基于领导力模型的发展项目效果差强人意，原因正在于此。

经典框架，沿用至今

三角模型经受住了时间的考验。即使在最近几年的“领导力、创新与增长（LIG）”项目当中，GE的领导力开发专家们仍然在运用这个模型。在项目过程中，他们督促事业部的管理者们思考：在新的内生性增长战略当中，对他们而言最重要的事情与以前有哪些不同？他们的时间应用仍然有效？需要做哪些调整？

l  房地产行业的领导梯队建设

从员工到项目总经理：三大关键发展阶段

对于快速发展的房地产企业而言，各个层级的管理者都普遍存在“跑步上岗”的现象。由于未能快速适应新层级、新角色的要求，大部分管理者的思维方式、工作习惯甚至工作重心都停留在之前的层级。

房地产行业的员工发展路径与其他行业有共性，也有自身的特点。我们认为以下三大关键发展阶段尤其值得重视。

从员工到基层主管。这是员工走上管理之路的第一站，新晋升的管理者首先要实现的是工作理念的转变：从自己做变成通过下属完成工作。与此相应，他/她必须从专业工作中抽出相当的时间来做管理，并要抑制自己凡事亲力亲为的冲动。

业务视角看专业——从基层主管到职能负责人。从基层主管到职能负责人的转变同样重要。作为职能负责人，最大的挑战在于跳出专业看专业，从业务目标的角度审视职能工作的优先级，并确保职能工作紧密围绕业务目标展开。万科在相当长的时间里，一直致力于解决四位一体的问题，即如何避免“设计只关注产品、营销只关注市场、成本只关注费用、工程只关注进度”，这从另外一个角度反映了新晋升的职能负责人转型之难。

财务视角看业务——从职能负责人到项目公司总经理。这同样是一个巨大的转型。如果说职能领导者关注的是“如何做的更好”，项目公司总经理更需要关注的是“是否该做”。他/她要能够从投入产出和盈利的角度——而非专业的角度——来做决策。这需要他/她熟悉财务知识，有“商业头脑”，并要逐渐习惯在成本、进度、质量的冲突与矛盾中做出恰当的决策。

新晋管理者转型的关键行为要点

基于对三角模型、管理者工作、房地产行业特点的把握，我们提炼了不同层级新晋管理者转型的关键行为要点，并尝试将其应用于360度评估和反馈，取得了良好的效果。

新晋主管转型Q12

在为某客户设计实施的新晋主管发展项目中，我们将新晋主管的转型要求进一步浓缩为12个关键行为，其中包括5项正面行为和7项负面行为。在项目开展前后分别开展了相应的评估工作。结果显示，经过有效的评估反馈和技能训练，新晋主管的行为发生了显著的改善。

表2：项目后评估：新晋管理者Q12指标结果

l  启示：进一步的应用

更有效地发展新晋管理者

推动新晋管理者在“工作理念”方面的转变，应当成为相应领导力发展项目的首要目标。就笔者实践来看，工作理念的转变主要有三大障碍：性格障碍、经历障碍和认知障碍。

对一部分新晋管理者而言，其性格是其工作理念转变的障碍。通过性格测评和反馈，让新晋管理者认识到自身性格与管理者角色的冲突之处，有效调整和管理自身的思维和行为，实现工作理念的转变。

对于职能负责人及以上职位而言，如果新晋管理者缺乏必要的工作历练，则很难有效转变工作理念。威廉·大内教授在《Z理论》中对比美、日管理者发现，美国企业强调专业条线的晋升，因而跨部门协作成为突出问题；日本企业终身雇佣制下的轮岗制度，则消除了很多跨部门协作的障碍，因为每个管理者都很清楚其他部门的具体工作。企业在建设领导梯队过程中，应有效识别管理者在相应工作历练方面的缺失，继而进行弥补。

最后一个是认知障碍。知人者智、自知者明。我们通常对“工作中的我”缺乏准确的认知。通过360度评估和反馈、主管教练与辅导等手段，可以帮助新晋管理者更清晰地认知自己在工作中的表现，从而反思心智模式和工作理念。

在工作理念转变以外，也应关注新晋管理者在时间应用方面的转变。

工作理念的转变会促进时间应用的转变。另外管理者的时间应用则很大程度上取决于公司的管理体系。健全的关键管理流程，能够让管理者在正确的时间将合适的精力投入到正确的事情上面。通过流程固化管理者的时间应用，是优秀企业的典型特征。如万科通过优才管理流程的建立，促进各级管理者在后备人才培养方面的时间投入；华润集团通过建立业绩与发展管理流程，来扭转管理者的“超级业务明星”作风，“强迫”其投入一定的时间在人才培养和人才管理上。

应用导向的领导力模型设计

致力于领导力模型设计和应用的企业和咨询机构，可以通过以下三个关键点的优化，提升领导力模型的应用价值。

一是分层进行领导力模型设计。基于组织层级，分层设计针对性的领导力模型。明确每个层级对任职者管理和领导技能的关键要求，并通过“工作中实实在在能够观察到的行为”，对领导力素质进行界定。笔者的经验是，通过三项核心行为和三项负面行为，足以对一项领导力素质进行准确的定义。且简练、可观察的行为标准，很容易应用到360度评估中。

二是建立新晋管理者关键行为标准。基于“工作理念、时间应用、领导技能”框架，梳理每个层级转变的关键行为标准，如上面的示例。在促进新晋管理者工作理念和心智模式转变的过程中，需要通过上司辅导等多种方式，其中基于关键行为的360度评估和反馈能够有效地帮助新晋人员认识自己，促动反思和改变。

三是将关键经历的梳理作为领导力模型建设的组成部分。越往上走，工作理念的转变越依赖于多样化的工作经历。如职能负责人的跨部门工作经历，将有助于其形成全局视角。万科在领导力模型之外，围绕项目总经理开展过“关键经历”的梳理。中粮建立的领导力模型中，关键工作历练是组成部分。