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领导梯队建设:为什么仅有领导力模型不够

发布日期:2012-12-03浏览量:5443

/康至军

楔子:忐忑的培训经理

某房地产集团积极布局全国市场,人力资源部将项目总经理后备梯队建设作为近期核心工作。工作开展中规中矩:邀请一家咨询机构建立领导力模型,基于建模-测评-发展的步骤,开展后备人员选拔与测评工作,并设计了多样化的培训发展活动。

在沟通中,项目负责人坦陈心情忐忑。看起来,项目的设计和实施思路符合主流的技术和思路,一切都在按部就班地开展。尽管项目的所有环节都是自己主导设计和实施,但想想最终要从学员中培养出合格的项目总经理,项目负责人仍然觉得信心不足、没有把握。具体哪里有缺陷,似乎又说不清楚。

某大型集团花费巨资,历经数月有余建立了领导力模型,并按照常规的分级描述方式,对每项领导力素质进行了细致的描述。其下属业务板块希望将领导力模型应用到管理人才选拔和培养中,但发现无法落地。思量再三,最终决定重新再建立一个中层领导力模型

一个尴尬的事实是,很多建立了领导力模型的公司,在将其应用到现有管理人员能力提升、后备管理梯队建设过程中,都遇到了这样那样的问题和困惑。

领导力模型在中国已经引起了不小的争议,毁誉皆有。问题不在工具本身,而在应用者。企业建立领导力模型的初衷,往往是希望解决管理者培养问题。因此,回到原点进行思考就非常重要:不同级别的管理者工作性质有差别吗?差别在哪里?如何更有效地推动新晋管理者转换角色?

 

l  领导梯队建设:超越领导力模型

彼得原理魔咒

劳伦斯J.彼得生于加拿大,在华盛顿州立大学获得教育学博士学位。他经验丰富,先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。《彼得原理》由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来,于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑,但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。

在这本书当中,彼得提出了一些惊世骇俗的观点:在层级组织中,每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持

尽管书籍引起了巨大的争议,但彼得的确揭示了组织中大量存在的现实:新晋升的管理者往往不能胜任新岗位的要求。这种现象在层级较多的大型组织中更为常见。彼得原理像魔咒般困扰着组织,因此也成为专业人士研究的重点。

三角模型:简约之美

几位在GE长期从事领导力发展的专家发现,员工在职业生涯发展过程中,会经过若干关键转折点,顺利通过这些转折点,要求员工在工作理念、时间应用和领导技能三个方面颠覆性的转变/提升。

 

由于没能实现转变,管理者在更高的职位上折戟沉沙。

工作理念的转变是根本。对新晋主管而言,必须从自己做转变为通过别人完成工作;对于新晋职能负责人,则必须关注对公司整体成功的贡献,而非仅仅从职能和专业的视角看待问题;对于新晋事业部总经理,则必须关注投入产出——该不该做,而非关注如何做得更好。某种程度而言,工作理念的转变就是心智模式的转变。

时间应用的转变是关键。必须将时间投入到新层级最重要的事务上。一线主管必须从专业工作中抽身出来,投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上;职能负责人则必须花更多的时候用于跨部门的沟通和协作;事业部总经理则要有充分的思考时间,不能把所有的时间都用来做,而要经常规划和反思。

领导技能的提升是保障。每个层级管理者需要处理的事务不同,相应也需要具备不同的领导技能。一线主管的团队管理能力提升是重点;职能负责人的跨部门协作能力提升是关键;对事业部总经理而言商业头脑则更为重要。

按重要程度排序,依次应为工作理念、时间应用和领导技能。新晋管理者首先需要明确和调整工作重心,其次重新安排自己的时间投入,最后有效提升管理和领导技能。对于新晋管理者而言,前两个方面要不就是没有被意识到,要么就是被忽视了,而它们恰恰比管理技能更重要。基于领导力模型的发展项目效果差强人意,原因正在于此。

经典框架,沿用至今

三角模型经受住了时间的考验。即使在最近几年的领导力、创新与增长(LIG项目当中,GE的领导力开发专家们仍然在运用这个模型。在项目过程中,他们督促事业部的管理者们思考:在新的内生性增长战略当中,对他们而言最重要的事情与以前有哪些不同?他们的时间应用仍然有效?需要做哪些调整?

 

l  房地产行业的领导梯队建设

从员工到项目总经理:三大关键发展阶段

对于快速发展的房地产企业而言,各个层级的管理者都普遍存在跑步上岗的现象。由于未能快速适应新层级、新角色的要求,大部分管理者的思维方式、工作习惯甚至工作重心都停留在之前的层级。

房地产行业的员工发展路径与其他行业有共性,也有自身的特点。我们认为以下三大关键发展阶段尤其值得重视。

 

从员工到基层主管。这是员工走上管理之路的第一站,新晋升的管理者首先要实现的是工作理念的转变:从自己做变成通过下属完成工作。与此相应,他/她必须从专业工作中抽出相当的时间来做管理,并要抑制自己凡事亲力亲为的冲动。

业务视角看专业——从基层主管到职能负责人。从基层主管到职能负责人的转变同样重要。作为职能负责人,最大的挑战在于跳出专业看专业,从业务目标的角度审视职能工作的优先级,并确保职能工作紧密围绕业务目标展开。万科在相当长的时间里,一直致力于解决四位一体的问题,即如何避免“设计只关注产品、营销只关注市场、成本只关注费用、工程只关注进度”,这从另外一个角度反映了新晋升的职能负责人转型之难。

财务视角看业务——从职能负责人到项目公司总经理。这同样是一个巨大的转型。如果说职能领导者关注的是如何做的更好,项目公司总经理更需要关注的是是否该做。他/她要能够从投入产出和盈利的角度——而非专业的角度——来做决策。这需要他/她熟悉财务知识,有商业头脑,并要逐渐习惯在成本、进度、质量的冲突与矛盾中做出恰当的决策。

新晋管理者转型的关键行为要点

基于对三角模型、管理者工作、房地产行业特点的把握,我们提炼了不同层级新晋管理者转型的关键行为要点,并尝试将其应用于360度评估和反馈,取得了良好的效果。

 

新晋主管转型Q12

在为某客户设计实施的新晋主管发展项目中,我们将新晋主管的转型要求进一步浓缩为12个关键行为,其中包括5项正面行为和7项负面行为。在项目开展前后分别开展了相应的评估工作。结果显示,经过有效的评估反馈和技能训练,新晋主管的行为发生了显著的改善。

2:项目后评估:新晋管理者Q12指标结果

 

l  启示:进一步的应用

更有效地发展新晋管理者

推动新晋管理者在工作理念方面的转变,应当成为相应领导力发展项目的首要目标。就笔者实践来看,工作理念的转变主要有三大障碍:性格障碍、经历障碍和认知障碍。

对一部分新晋管理者而言,其性格是其工作理念转变的障碍。通过性格测评和反馈,让新晋管理者认识到自身性格与管理者角色的冲突之处,有效调整和管理自身的思维和行为,实现工作理念的转变。

对于职能负责人及以上职位而言,如果新晋管理者缺乏必要的工作历练,则很难有效转变工作理念。威廉·大内教授在《Z理论》中对比美、日管理者发现,美国企业强调专业条线的晋升,因而跨部门协作成为突出问题;日本企业终身雇佣制下的轮岗制度,则消除了很多跨部门协作的障碍,因为每个管理者都很清楚其他部门的具体工作。企业在建设领导梯队过程中,应有效识别管理者在相应工作历练方面的缺失,继而进行弥补。

最后一个是认知障碍。知人者智、自知者明。我们通常对工作中的我缺乏准确的认知。通过360度评估和反馈、主管教练与辅导等手段,可以帮助新晋管理者更清晰地认知自己在工作中的表现,从而反思心智模式和工作理念。

在工作理念转变以外,也应关注新晋管理者在时间应用方面的转变。

工作理念的转变会促进时间应用的转变。另外管理者的时间应用则很大程度上取决于公司的管理体系。健全的关键管理流程,能够让管理者在正确的时间将合适的精力投入到正确的事情上面。通过流程固化管理者的时间应用,是优秀企业的典型特征。如万科通过优才管理流程的建立,促进各级管理者在后备人才培养方面的时间投入;华润集团通过建立业绩与发展管理流程,来扭转管理者的“超级业务明星”作风,“强迫”其投入一定的时间在人才培养和人才管理上。

 

应用导向的领导力模型设计

致力于领导力模型设计和应用的企业和咨询机构,可以通过以下三个关键点的优化,提升领导力模型的应用价值。

一是分层进行领导力模型设计。基于组织层级,分层设计针对性的领导力模型。明确每个层级对任职者管理和领导技能的关键要求,并通过“工作中实实在在能够观察到的行为”,对领导力素质进行界定。笔者的经验是,通过三项核心行为和三项负面行为,足以对一项领导力素质进行准确的定义。且简练、可观察的行为标准,很容易应用到360度评估中。

二是建立新晋管理者关键行为标准。基于工作理念、时间应用、领导技能框架,梳理每个层级转变的关键行为标准,如上面的示例。在促进新晋管理者工作理念和心智模式转变的过程中,需要通过上司辅导等多种方式,其中基于关键行为的360度评估和反馈能够有效地帮助新晋人员认识自己,促动反思和改变。

三是将关键经历的梳理作为领导力模型建设的组成部分。越往上走,工作理念的转变越依赖于多样化的工作经历。如职能负责人的跨部门工作经历,将有助于其形成全局视角。万科在领导力模型之外,围绕项目总经理开展过关键经历的梳理。中粮建立的领导力模型中,关键工作历练是组成部分。

 

 

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