文/ 丁海庭、成锦亚
导入篇
近十年来房地产行业及房地产企业在管理技术及管理水平上无疑有了长足的进步，地产企业对于管理的认识及依赖程度也空前增强；可以预见，未来房地产企业不可避免要受宏观政策层面周期性的调控，房地产行业日渐成熟，具备良好资金实力及品牌影响力的企业将占据更大的市场份额，原来靠对土地这个核心资源的投机与博弈而获取暴利的爆炸式增长模式几乎不复存在。
那么一个日趋成熟同时又夹杂着国家宏观调控的行业将给管理者带来怎样的警醒呢？
在给地产企业客户提供有关战略、组织管控、流程管理、薪酬绩效及相关专业专项咨询过程中，我们发现地产企业在管理需求上开始不再单单关注某个方面管理技术的优秀，而是希望整个组织能力的改善，寄望整个组织更有活力，能够为企业的整体目标有效协作，最终达成卓越业绩。这个趋势给我们带来怎样的应对思路呢？
通过一个全面预算咨询项目的案例，逐步形成我们的初步结论。
探索篇
J 公司是一个区域性的中小民营企业，在成长的过程中从单项目到多项目，从粗放到初步规范，从以人定则到初步的以则定人，与大部分的民营地产企业的成长过程大同小异，并逐渐成为当地较大的一家地产公司。近两年老板对于管理的认同日渐加强，开始与咨询公司、软件公司进行合作，希望解决粗放式增长后所遇到的一系列问题。
2012 年7 月开始介入J 企业全面预算管理咨询时，在当时的地产行业中，还普遍存在一个不成文的共识——地产企业搞什么全面预算？甚至一些财务总监也认为地产企业的全面预算管理是没有价值的，项目预算才是地产企业的预算管理。幸运的是J 企业的领导人没有受到这样思想的“荼毒”，我们有幸得以对前文所提问题进行深入探索。
全面预算的体系设计、流程制定及规则设置就不在此赘述。我们对这个客户进行了教练式辅导，有别于传统咨询，我们除了要设计出规则，还要让规则在企业运转。很快，一些问题开始在2013 年度预算的编制过程中暴露出来，我们原来策划好的战略输出一直未果，我们建议的年度经营目标及经营测算也因运营管理部管理人员的变动而千呼万唤出不来，各职能部门在预算编制过程中对组织能力建设策略与预算编制的协作也基本没有出现。
用该公司财务总监的话说，这样的预算编制基本是一次现金流预测，已经失去了全面预算的本质精神。同时，他也清晰认识到了全面预算的价值，“终于有个工具让各个部门真正的协作，制订比较合理的经营计划了！”
其实目前只暴露了整个管理体系存在问题的一角，按这样的组织协作现状，在预算体系执行的时候还会涉及到与目标成本体系的衔接问题、预算控制与成本体系控制口径与规则统一等问题。
那么如何在破解已出现难题的同时，规避未来管控风险呢？针对存在现状，我们可以推出两个辩证而又客观的结论：
1、即使没有其他体系配合， 全面预算工具也可运转起来；
2、如果要发挥全面预算真正威力，就要要构思一个让企业整体管理体系协作配合的体系。
对策篇
那么，如何构建这么一个体系呢？有两个观点值得深入探讨：
1、 战略与全面预算体系需要有机运转。全面预算是最大的管理齿轮，而战略作为主轴，运营作为副轮，均需加入全面预算体系同时运转；
2、全面预算体系与成本管理体系的一体运转需要形成，成本管理体系的齿轮也要加入同转。
第一个观点在我们全面预算体系中已有了整体策划，WEI一需要加强的是企业的执行力与我们的辅导技巧。本文重点对行业特点鲜明的全面预算体系与成本管理体系一体化管理问题进行剖析，试图形成一个好的管控模型。
对于房地产企业全面预算管理体系，“预”主要体现在经营目标测算与预算编制，“控”主要通过成本管理体系来实现，从这个层面来看，地产企业全面预算体系与成本管理体系一体化管理的重点就是解决“预”、“控”的一体化。
在“预”的阶段，全面预算体系构建与企业的性质与管理要求相关联，一般来说全面预算会最终反映在三个财务报表（资产负债表、现金流量表、利润表），中小规模地产企业往往从关注现金流量及利润开始，在达到一定规模后开始关注资产负债表。三大报表之上是基于股东价值的杜邦模型及财务指标分析体系，三大报表之下是基于业务内容数据化反映的种种信息模块。
资金收支预算是通过切片的形式把下个预算年度的各项目现金收支情况进行汇总平衡，其中资金支出预算涉及土地及拆迁、前期、设计、工程、营销、还款等，资金回笼预算主要是销售、租赁、融资及其他收入。一般来说，在规划方案确定之后，根据项目开发计划及合约规划可以编制项目合约策划报告，同时把目标成本按合约规划、标段划分及付款节点为时间轴展开，形成工程类的资金支出预测，其他专业可以按照计划节点展开，与工程类资金支出预测共同构成项目全期的资金收支预测。关键点是项目分期/ 分组团的规范性、项目合约规划合理性、项目开发节点颗粒度的接口考虑，在后续执行时，又与合同付款节点、形象进度描述的准确性有较强的关系。这个过程如果没有信息系统的支撑，往往都通过excel 的形式进行编制，信息量大、维度复杂，每次调整会耗费大量的人力成本。
但就目前企业的实践来看，只要我们梳理好相关数据逻辑及业务规则，excel 或信息系统都会因为基础规则的清晰而大大提升编制效率与准度。
当然，除了资金收支预算，全面预算还会涉及企业组织能力提升的整体规划，如人力资源策略与资源分配、财务融资策略与资源分配、信息化建设策略与资源分配、项目拓展策略与资源分配、产品研发策略与资源分配等等。这些都是平衡计分卡的财务、客户、内部运营与学习成长四维度的分解与支撑，必须得到重视。全面预算管理工具的目的就是让企业更加关注未来成为什么样的企业，达到什么样的成效，在企业有限的资源条件下达到相关平衡的资源分配，同时在四个平衡计分卡维度上有效发力。
深化篇
全面预算的“预”阶段与目标成本及损益测算体系的高效衔接， 解决了现金收支预算准确性的问题，但如何制定合理的企业成长策略，如何让各个部门的成长策略与企业要求相一致？如果在预算中确实体现这样的成长策略，这是需要在预算体系的策划阶段就给予重点考虑的，也是真正能让企业本质上受益的部分。
全面预算管理的第二个重点是“控”，包括预算的调整规则、月度资金计划的执行、资金支付控制、月度执行分析与回顾等环节。
全面预算在控制上因为更关注现金流与利润的控制，所以主要通过月度资金计划与费用控制体系来实现。而目标成本体系更多的是在事务层面完成相关业务的事前与事中控制。从这个角度来讲，全面预算的资金支出控制已经属于事后控制。而根据全面预算管控思想，侧重点应该是事前和事中控制。这也是全面预算与目标成本管理体系一体化的重点。这里需要说明的是并非在控制阶段全面预算体系就不重要，全面预算体系是整个体系运转的最大齿轮，它的运转可以及时发现组织在项目开发及未来能力建设上的问题并及时给出预警。
那么，这个事前、事中控制是如何来实现呢？
在全面预算或月度资金计划之前是工程各类支出款项，如进度款、结算款、质保金等。工程各类支出款项往往是由项目开发计划与工程量决定的，工程量会与合同签订范围及后续变更幅度相关，合同范围与后续变更幅度则与采购策划及招标管理相关，如再追溯的话又与设计管理、项目定位及拿地策略相关。
我们在目标成本体系中能够实现事前控制，事实上也起始于拿地阶段、定位阶段、方案阶段及施工图阶段的目标成本测算与编制，所以有效建立目标成本测算基础及逐级细分机制是事前控制的重点。
事中控制则体现为单项采购、合同执行、变更过程控制、进度款审批、结算管理等环节，更多的是通过流程管理的手段，规范表单内容，持续优化流程在成本（C）、效率（T）、质量（Q）、风险（R）四维度的表现。事后控制就是全面预算体系中关于月度资金计划与支付控制部分。月度资金计划体系一方面衔接年度全面预算，一方面又考虑项目进度现状，是全面预算体系资金支出控制的基本手段，同时也是上述事前、事中控制的结果性反映。
全面预算控制体系中的预算调整与目标成本管理也有直接关系，项目开发计划调整导致的项目现金收支节奏变动及项目整体利润率的变化是对全面预算影响较大的事项，大部分企业对于项目资金收支的变动预测是非常及时的，但对于项目现金收支变动导致的项目整体利润的变化并不敏感。全面预算则会关注企业未来问题，会更加关注经营结果，所以需要财务管理者能够从全面预算的角度对项目开发策略提出专业意见，确保组织的努力是面向经营结果。
以上是对全面预算与目标成本体系一体化建设的框架思路，具体在两个体系的建设过程中也会有更加详细的接口设计和交汇规则，因为篇幅所限就不再详述。希望本文能起到抛砖引玉的效果，让更多的企业管理者特别是财务与成本体系专家认识到全面预算与目标成本体系一体化管控的重要性，参与到两大体系的整合与建设中来。