文/方珑

回顾笔者所经历的所有绩效管理咨询案例，发现大部分地产企业都面临着相似的绩效管理问题：

l   绩效管理理念先进，但实际操作中存在很多问题，执行走样；

l   高层管理者与下属在目标确定时较难取得共识；

l   重考核、轻管理；

l   员工往往将考核与奖励或金钱直接拉上关系，甚至将考核作为一种扣罚奖金的手段；

l   不同部门或员工之间的考评结果难以横向比较；

l   信息平台不能有效率地提供考核数据；

l   管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；

……

以上问题虽是大多数企业执行绩效考核的通病，但这绝对不是问题的根源。

绩效管理问题的根源

1. 意识上的障碍

    （1）国人不喜欢考核，但同时强烈希望通过考核反映自身贡献。这种思维的两难性，很难简单用适合欧美国家的单线思维的绩效考核方法来解决。

    （2）在操作考核时，往往难以脱离“对人的评价”。这些企业设计绩效考核体系时，往往感觉体系复杂、实际运行效果也不好，就在于绩效管理体系难以平衡考核结果与主观“人员排队”结论之间的“误差”。这是这类企业采用现代企业绩效考核方法的结构性障碍，既无法回避也不能回避。

    （3）对绩效管理期望过高。希望绩效管理能大包大揽、一劳永逸地、完全客观公正地解决“任务管理”、“按劳分配”、“选贤任能”三大问题，总是寄望于在绩效管理的狭小框子里寻找出路。遇到一些问题时，往往会迁怒、怀疑，甚至否定绩效管理制度。

    2. 管理机制的障碍

    （1）业内较多的房企都缺乏有效的战略规划及管理。在实行目标管理和KPI 时，就会缺乏目标分解的依据和理论制高点。单纯为目标管理而目标管理，中高层管理者在绩效指标设定时难以形成共识，只能加大体系的漏洞和执行阻力。

    （2）难以协调内部考核的不公平。一方面，制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法量化；另一方面，有关被考核者的素质的评价和对工作质量的评价本身也带有很大的主观成分，评分者因个人经历、风格偏好差异，必然带有一定的局限性，考核结果自然不可能做到完全公平、准确。

    （3）绩效管理缺乏延续性。具体体现在管理层次和时间维度两个方面。管理层次的延续性主要体现在中高层的考核，如果不能将公司目标压力层层传递至高层、部门，并形成高层之间、部门之间的协调， 结果只有两个：体系失效或矛盾大爆发；时间的延续性也是一个很重要的因素，如果在设计绩效考核体系时缺乏一定的预见力和执行包容力，很容易在执行出问题后进行较大范围的修改体系，使体系的权威性遭受质疑，导致整个工作陷入恶性循环。

    3. 管理者能力障碍

    再好的机制，也是由人来推动。现代企业管理面临的最大的挑战是对领导者的素质要求越来越高：包括如何管理团队完成挑战性工作、怎么评估团队，如何与团队的每一成员达成协议，以什么样的绩效督导方式领导最有效？多指导还是多辅导，还是多提供支持？这些不可能完全固化在绩效管理机制中，只能通过管理者的意识转变、技能培训来实现绩效管理能力提升。

绩效管理的一体化建设要点

基于上述问题的剖析及目标界定，笔者认为完善的绩效管理体系应寻找有指导性、针对性的考核指标，建立相对客观、公正的考核机制，通过绩效信息管理辅助支持管理者的绩效管理活动。

1. 建立基于计划体系的绩效管理体系

    （1） 根据不同的管理成熟度， 选择适合企业所处发展阶段的指标体系。一般包括关键业绩指标（KPI）、工作计划指标（PPI）、行为能力指标（BPI）。无论选择何种指标类型， 都应利用平衡计分卡原理，关注四个平衡，形成从战略出发的一体化指标分解、过程管理、考核体系。

    （2） 绩效管理体系以计划管理体系为依托。实现基于工作价值创造的“价值评价”，并为价值分配（薪酬与激励）提供可度量的依据；其考核导向性与计划的管控导向相同， 均为实现公司的经营战略、细分目标及每一组织层级的工作要求。

（3） 绩效体系与计划体系同源。二者均反映了公司发展战略的落地诉求；对没有显性“战略”的企业， 至少其每年度的计划管理与考核重点应反映其在该年度的经营思路。

2. 绩效指标的设计

    （1）关键业绩指标（KPI）：企业对KPI 指标的分解与设置重视程度较高，

    其设置有两种方式（表1）：

    a. 公司级业绩指标的选取：多数房企由于战略规划不清晰、管理基础及信息数据积累较薄弱等因素，KPI 指标的推导难以实现，如果勉强套用或参照标杆企业的指标又难以实现管理聚焦，导致业绩指标设置指导性较差。笔者建议，财务维度指标是结果性指标，也是各家公司关注的重点，较容易提取与设定；驱动性的客户、运营、学习与发展指标，通过梳理价值链各环节的可考核指标，并根据战略相关性、资源投入力度、完成指标难度三个维度，选取相应考核指标。

    b. 公司级业绩指标的分解：根据各部门定位和职能，确定不同部门在公司指标中承担的不同角色。

    ● 主导：直接负责整体指标的落实和实现，对最终产出具有控制性影响，一般需要直接承接目标和所有目标值，一般不再需要对指标进行分解；

    ● 分担：其他部门直接负责整体指标下的阶段目标或部分最终目标的落实和实现，需要承担分解后的直接相关指标和指标值或直接承接目标，但只承担部分目标值，需要进行目标分解；

    ● 支持：从信息、职能、资源等各方面间接支持整体目标的落实和实现；基于职责，承担间接支持目标实现的支持性指标，需要结合部门职责，寻找支持性指标。

c. 部门级业绩指标的补充：除公司指标分解到本部门部分外，部门还可着眼于部门专业能力提升、直接上级的要求、本部门年度内重点职能工作，从指标库中选取相应的业绩指标，作为部门级指标的有效补充，以保证工作目标的完整性。

    （2）工作计划指标（PPI）：以项目计划、经营计划为两条主线， 梳理形成公司、部门、员工计划考核指标，通过计划工作会议、办公会、总结会形成定期督导与调整机制，并通过考核、奖惩实现计划驱动。

    （3）行为能力指标（BPI）：主要来自公司文化及胜任素质模型对员工的要求，考核年度时间段内员工与企业文化及企业所要求的职业素养之间的匹配性，是在业绩之外从“人”的角度进行考核，是寻找同路人、统一价值理念、工作模式的有效手段， 以龙湖为例（表4）：

    3. 绩效管理机制设计

    （1）考核周期：不宜过于频繁， 考核周期设定应与项目工作周期、职级相匹配；过程管理不简单等同于事事管理，要把握住关键点；

    （2）评估关系：绩效评估是人员管理的重要内容，因此绩效评估人一般是被评估人的直接上级；但对管理者或部门的考核，应保证一定权重的部门互评和下级评议，以强化协调与团队意识、员工参与意识，防止“部门本位主义、唯上意识”的滋生；

    （3）评估方式：绩效评估有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式（表5）；

    （4）激励措施：考核与绩效工资发放、薪酬调整、末位优化、职位晋升、培训发展及非物质奖励挂钩。

4. 管理人员意识和能力提升关注要点

    管理人员意识和能力提升，需要重点关注以下几个方面的转变：

    （1）基于“原则”而非“流程” 进行绩效管理：要体现公司发展的要求，因地制宜地运用现有制度，根据不同问题采用针对性、差异化的解决方式；

    （2）绩效管理不等于绩效考核： 考核结果的相对客观、公正，有利于实现有效的绩效管理；但如果绩效管理只关注考核环节，会使绩效管理工作失去重点，绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈与激励挂钩及改进提升等在内的闭环管理过程；

    （3）绩效管理需要艺术与技术并重：绩效沟通是影响绩效管理有效性的关键要素，在刚性的考核评价之外，管理者还应根据不同的企业文化、员工素质等因素，选择合适的领导方式，建立起部门与公司、员工与部门的绩效契约关系，强化执行文化，实现既定业绩目标，对很多房地产公司而言，对绩效的管理、督导，比考核结果更为重要，也更考验管理人员的能力、素质；

    （4）绩效评估不等于对人的评估：绩效评估对事不对人，要保持机制的刚性与稳定，逐步建立绩效管理制度的权威，特殊情况可采用特殊激励，合理平衡“老黄牛”与“千里马” 的对比关系，实现标准化管理的同时， 给特殊人才的发展提供空间；

    （5）物质报酬不是激励员工的WEI一要素：丰富激励手段，及时、适宜地根据员工绩效实施奖惩措施；同时，要避免绩效管理工作与金钱、奖金等形成直接关系，缺乏价值观的认同，面对工作时“金钱至上”、“待价而沽”的工作态度，不利于把握企业经营风险。

    5. 信息系统支撑

    绩效管理信息系统能将绩效管理思想、绩效指标、绩效管理机制“固化”在软件系统中，确保绩效管理执行效果。总体说来，绩效管理信息系统对绩效管理的主要作用如下：

    （1）指标分解的平台。绩效指标要支撑公司发展战略及年度经营计划，通常需要在组织内层层分解，不仅要分解指标，而且要分解指标的目标值，根据各组织层级与岗位职责分解到基础组织和岗位，从而形成有效的绩效指标体系。借助绩效管理信息系统，管理者可将自己的绩效指标及指标目标值分解到其下级组织和员工，下级组织和员工再将指标细化成工作计划，确保重要指标可实现。绩效管理部门可查阅各组织层级指标分解情况，对指标分解的合理性提出意见和建议，确保指标体系能有效支撑公司发展战略。

    （2）数据获取及时准确。绩效管理信息系统能从其他管理系统中获取运营数据，为绩效评价提供依据， 包括从项目计划运营系统中获取节点完成数据，从全面预算系统中获取财务指标数据，从销售管理系统中获取收入数据等。系统取数的数据获取方式不仅提高了绩效数据获取效率，而且避免了人工输入的误差，提高了数据的准确性。

    （3）绩效分析的工具。对员工或组织的绩效评价通常需要从较长的周期来比较分析，一个考核周期的考核结果往往带有偶然性。绩效管理信息系统能存储大量考核数据，管理者能便捷调用历史数据，对考核对象的绩效表现进行跟踪与分析，也可以与同类考核对象进行横向比较，从而更客观准确地对考核对象做出评价。

    以上是笔者基于自身项目经历对绩效管理问题及体系建设的一些思考，企业在具体设计绩效管理体系时，应以“ 帮助战略落地、立足过程管理、持续改进提升”为指导思想，不应过度追求精细化、系统化，重在推动绩效管理体系启动实施、并在实际过程中逐步完善绩效管理体系。